论出版企业团队绩效评价指标体系的构建

徐晴 人民教育出版社

摘要：我国经营性出版社转企改制以来，逐渐成为了自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场主体。探讨和构建出版企业团队绩效评价指标体系，对我国出版业激发市场活力、健立有效激励机制、转变经营方式和实现产业转型升级具有重要意义。本文从出版企业团队绩效评价指标体系存在的问题出发，结合笔者多年从事出版社经营管理工作的实践，运用目标管理、权变管理探讨了现今出版企业团队绩效评价指标体系中存在的问题、构建的原则和构建方法，为出版企业健全绩效评价指标体系提供参考。

关键词：出版企业；团队绩效评价；指标体系；构建

一、前言

随着出版行业体制改革的不断深入，出版企业绩效评价指标体系将发挥越来越重要的作用。出版业作为文化产业的重要组成部分，出版企业已逐渐的转变成独立的市场主体。提高企业运行效率、增强竞争活力成为出版企业管理者追求的重要目标之一。在文化产业体制改革的大背景下，正在不断地采用各种先进管理手段，引入各种战略经营管理体系，其中传统的绩效评价指标体系已经难以满足企业发展的需求，所以亟待建立一套新的适合企业发展的评价指标体系。

从组织层次角度来讲，企业绩效划分为个人绩效、团队绩效和总体绩效三个层次；从一般意义来说，可以理解为一定时期内个人工作成绩表现、团队运作效率和企业总体业绩效益。因此，无论从任何角度来看，绩效都包括个人绩效、团队绩效和企业总体绩效，三者有机的联系在一起发挥作用。本文限于篇幅，集中讨论第二层次的团队绩效，因其连接企业整体绩效和个人绩效，起到承上启下的关键作用，是出版企业绩效评价的难点和重点。现代绩效管理已不仅仅局限于人力资源部门，而是关系到企业发展大局的重大管理决策事务，团队绩效评价指标体系是企业整体绩效评价的基础，也是有效分解成为员工个人绩效评价指标的前提，其构建需要企业管理者从经营管理的高度通盘考虑，认真谋划。当前，许多出版企业将此项业务作为战略发展部、运营企划部、经营管理办公室等部门的职能，或是前述部门与人力资源部联合组成专门委员会，就是看到了此项工作的重要性。为行文简洁，下文将出版企业团队绩效评价指标体系简称为“指标体系”。

二、当前指标体系存在的主要问题

团队绩效评价是实现企业管理目标的重要手段，是保证工作效率的催化剂，也是保障并提高企业经营业绩的一项重要措施，其重要性在出版企业中已不言而喻。但由于指标体系的不完善，在构建理念和指标的设计、实施等方面都存在一定程度的误区，不能发挥团队绩效评价应有的效用，目前存在的主要问题有以下几点。

    （一）忽略整体战略目标

根据美国学者路桑斯在上世纪70年代提出的权变理论，对于出版企业而言，制定指标体系依赖于企业战略，出版环境日新月异，作为信息产业，出版企业随着瞬息万变的外部环境而适时调整企业战略，为此指标体系构建也要因企业战略的调整而变通。 也正是因为现代绩效管理的功能是为企业战略服务，故已超出了传统的人力资源管理范围，而不再只是人力资源管理部门的事情，企业中的各级管理者都是其主要负责人，人力资源部门则主要承担各个部门之间横向的组织和协调工作。在现实中，许多出版企业缺乏科学的指标体系，没有形成有机统一的、方向一致的绩效目标与指标链。指标体系缺乏与企业战略之间的有效连接，指标之间也没有相互关联的逻辑支持，整个指标体系无法解释企业的发展战略。

   （二）指标科学性不足，导向性缺乏

指标体系应该建立在现代管理学、经济学等科学理论的基础上，不能仅靠传统的管理经验。出版企业还应注意不同的部门必须采用不同的绩效评价指标，否则，同一个指标体系很难在不同的部门有效适用。现今的企业指标体系中，由于通用性指标较多而针对性指标少的原因，出现了许多问题，第一个问题就是不能科学合理的制定团队绩效目标，经验化的制定方式还很普遍；第二个就是导致之后的整个考核流于表面形式，出现“均优”和责任划分不明确的现象。

   （三）缺乏针对性，操作性差

一些出版企业在制定团队绩效评价指标时，往往只生搬硬套现成的指标库或模板，而没有根据本企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性等进行深入的分析，导致使用的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。这必然导致考核结果的失真。因此，这些出版企业虽然有指标体系和标准，但操作性不强。

三、指标体系构建的原则

   （一）以企业战略为导向，分类设定

    彼得·德鲁克的目标管理理论（MBO）认为，企业的目的和任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过制定总目标和分目标，通过目标对下级进行领导并以此保证实现总目标。因此，要根据出版企业的行业特点和经营管理的实际特点，以企业整体战略为导向，选择关键业绩评价指标。同时，在考核内容和指标的选用上，要注意处理好任务绩效与关系绩效的比例关系。一般而言，工作结果可衡量性(即显性) 越强的部门，如一线的编辑部门、发行部门，就越要强调“任务绩效”的权重；与此相对应，工作行为可控性越强或工作结果显性越差的部门，如管理部门、科研部门、后勤保障部门，就越需要关注对“关系绩效”的考量。

   （二）精简性和可获得性

    精而不多就是一套绩效评价指标体系最好的标志，一个简单明了的指标系统才能反映出待评价对象工作的特点与实现的绩效的本质，同时要保证指标数据是不难被获取的。假如指标体系过于繁琐，，同时指标数据不易获得，那么此指标体系只能是理论而不具有好的实践性。因此，创建指标体系时指标数据的可获得性是必须应该给予重视的。同时，要注意指标体系的动态管理，要随着情况的变化而适时调整和修改指标项目。

四、指标体系的构建方法

   （一）指标体系的构成

    1.在上述指标体系构建原则基础上，首先要明确企业的整体战略规划，制定规划时就应要求各个部门主要负责人参加，尽量发动全员参与，这样一是为指标体系的设计提供有效的信息支撑和指导，二是也使各级管理者和员工能够理解企业战略，为理解评价指标和今后的绩效考核奠定基础。

2.界定部门职责，合理进行分类。清晰的组织结构、明确的部门职责是制定指标体系的前提与制约因素。因此，在构架指标体系前,必须把企业内部的结构理清,明确被考核部门的主体地位,继而对各部门的职责进行分类,明确其主要工作任务与责任。以笔者工作的教育出版企业为例，按照工作职责、要求和特点等其可分为管理部门、编辑部门、发行营销部门等三大类，编辑部门又可分为学科编辑部门和非学科编辑部门两类。按照精简和可获性原则，不同类型部门的指标体系所含指标不应超过12项。

    下面，笔者以所在教育出版企业指标体系作为样本，阐述不同类型部门的具体指标构建。

   （1）行政管理部门：将“关系绩效”作为评价重点，评价指标和主要内容简述如下：

①企业战略规划的落实情况：对部门为落实整体战略规划所做的具体实施工作和推动程度的总体评价。

   （2）编辑部门：教育出版企业又有区别于其他出版企业的特点，因其承担为国家编写各级各类教材的任务，这项任务带有严肃的政治性，受到国家和地方政府教育和出版政策等因素的影响。基础教育教材在我国都已列入政府采购项目，定价和利润率被严格限定，其市场开拓也不能完全照搬惯常的市场营销手段，所以其销售收入和毛利水平的考核指标设定不能等同于一般图书。因此，学科编辑室和非学科编辑室的指标必须考虑差异，特别要根据其市场化程度，分类确定具体指标及其权重，这也适用于专业出版企业。此类部门评价指标和主要内容简述如下：

    ②质量：指内容质量和编校质量（参照行业标准）。

    ③工作量：包括核定的部门总发稿字数、发稿品种、发稿及时率、书稿档案完成率等。

    ④经济效益：

    A.营业收入：指经财务部门确认的部门年度内取得的销售教材、教辅、一般图书和其他出版物取得的收入（非学科编辑室的营业收入指标权重应降低，因收入增加不等于利润相应增加，需考虑投入产出比）。

    B.毛利：指部门营业收入减去营业成本的结果（学科编辑室的毛利指标权重应降低，因教材公益性和国家政策因素原因，不能以追求高利润为目标）。

    ⑤费用预算：

    B.稿酬劳务费用预算：指部门年度内发生的稿酬和劳务支出（适用于学科编辑室，因编写教材特点，需要外聘专家等参与）。

   （3）发行销售部门：对教育出版企业而言，应区分教材发行和一般图书发行两套评价体系。转企改制后，许多出版教材教辅的企业已意识到到这一点，成立了发行一般图书的具有独立法人地位的子公司，本文对此不再赘述。评价指标和主要内容简述如下：

    ②工作计划完成情况：指按年度工作计划以及年度计划内各项工作任务完成情况。

    ③售后服务水平：重点是使用教材的学生、教师（接受教材使用培训）、地区教育行政部门等对教材售后服务的评价（抽样调查）；读者对一般图书售后的评价（抽样调查）。

    ④销售收入：经财务部门确认的营业收入。

    ⑤市场占有率：重点指学科编辑部门的教材在全国的总印数占各科教材总需求数的比例。

    ⑥毛利率：重点针对一般图书的销售。

    ⑦回款率：指在一定时期内，实际收到的销售款项与财务部按照会计原则计算的销售收入总额的比率。

    ⑧费用预算：指部门年度内发生的办公费、差旅费、业务招待费、会议费、宣传推广费等支出。

（二）指标的权重确定

由于各个评价指标具体反映出版企业不同的方面，所以在综合评价结果中它们也具有不同的地位和作用。因此，为了保证在绩效考核时结论更加客观真实可靠，在创建指标体系时应作出相应的规定，在进行指标分析时也要权衡各个指标所占的比重。但是在进行综合考虑评价指标的赋权时，却很难找到一个合适的方式解决。

目前，专家咨询法（德尔菲法）、层次分析法和相关系数法是出版企业较为常见也是经常运用的测算评价指标权重的方法。笔者认为，由于出版企业有较强的行业特殊性，不同于普通的生产型企业，因此应基于出版企业实际情况，综合运用不同赋权方式。

根据出版企业的特性以及从事构建指标体系工作的经验，笔者认为对于文化企业的行政管理部门和发行销售部门，比较适合使用德尔菲法（Delphi Method）来对指标体系中各指标进行比重分配，即以行业近年来的运营情况和行业内多名专家的经验与主观意见来确定每个指标的权重。需要注意的是，由于我国大多数出版企业从事业单位转变为企业的时间都还不长，所以应注重聘请一定数量的市场营销和企业管理类的专家参与，这样得到的权重结果更加具有代表性和客观性。笔者在所在企业转企改制后，从接受问卷调查的相关领域人士中中抽取40名专家运用德尔菲法进行了反复三次的咨询调查，最终获取行政管理部门和发行营销部门指标体系中各个指标的权重。
    对于编辑室这样的智力密集型部门来讲，应尝试引入层次分析法(Analytic Hierarchy Process,简称AHP)，该方法把定性方法与定量方法有机地结合起来，便于对编辑创作等智力型复杂活动进行分解，将人的思维过程数学化、系统化，便于人们接受。层次分析法自上世纪70年代由美国运筹学家T.L.Saaty教授提出后, 经过几十年来众多学者的探索和在企业界的实际应用,已发展得比较成熟了，尤其是适用于知识性组织的指标体系设计。笔者2011年尝试使用层次分析法为所在企业的编辑部门绩效评价指标测定权重，经过几年的不断修正，已能较好适应出版社改制后编辑部门的团队绩效评价指标设定需要。由于本文的篇幅和主题所限，具体测定权重方法不再详述。

五、结语

出版企业资源的优化和提升自己的市场竞争力亟需建立一套适应市场机制的指标体系。忽略整体战略目标、指标科学性和导向型不足、构建理论和方法陈旧等是目前大部分出版企业构建指标体系的通病。因此，通过重新确立构建原则，在明确出版企业战略目标的基础上，对部门职责进行界定，为不同类别的部门设定绩效评价指标，并运用较新的理论和方法对指标权重赋值，以构建一套科学合理的团队绩效评价指标体系。

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