企业多元化战略问题研究

蒋钛博 中山市广播电视大学

摘要：多元化战略近年来在国内颇为流行，企业为了加快扩张速度，长期稳定经营，降低经营风险或者获得更高利润，在多个相关或者不相关的领域进行投资。当今时代的多元化战略跨度极大，随着主权投资基金的横空出世，动机和诱因更为复杂。然而任何理论都有其适用条件，多元化经营战略的实行，既有助力企业更快、更强发展的一面，时机或者战略把握不当的时候，也会给企业造成极大的损伤，甚至陷入万劫不复之地。因此，分析企业实施多元化战略的条件、确定时机就成为重点的重点。

关键词：企业多元化战略   风险防范   战略评估

近几年，随着国内企业的不断发展壮大，实力不断增强，多元化经营战略问题日渐提上了议事日程。相对于专业化经营，企业多元化战略的内容很广，包括产品多元化、市场多元化、投资多元化和资本的多元化。我们常说的多元化经营多数是指产品的多元化或者投资的多元化。所谓产品的多元化，指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品，海尔从家电领域跨入手机领域就是典型的一个例子；投资的多元化，即企业的投资分散在多个领域或者区域，例如联想收购IBM，事实上近年来不少企业投资房地产也是多元化经营的一种。 

不过正如任何理论都有一定的适用条件，所谓天时、地利、人和，企业多元化战略的实施同样必须在一定的前提下才可以，否则即使偶尔成功也只能行于一时，不能真正实现可持续发展，甚至可能由于精力与资源的分散，造成主营业务总体竞争力和利润下降。这几个条件分别是：

1、外部条件也就是天时已经具备。

这个可以用迈克尔波特的竞争力模型来分析，即新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。从新的竞争对手介入情况来判断即将进入行业的竞争程度；替代品的威胁与买卖双方的议价能力则可以断定新行业或者产品所处的生命周期； 现存竞争者竞争的激烈程度说明企业介入的机会有多大。

值得注意的是，竞争力模型分析的结果仅供作为参考，而非决定因素。新的竞争对手介入很少并不意味着市场机会大，也可能市场规模本身就不大，所以有兴趣进入的新的竞争对手不是很多。

2、核心竞争力已经稳定，即拥有地利条件。

评价一个企业是否有核心竞争力，主要衡量的要素有三个：一是核心技术；二是核心管理能力；是核心价值。当一个企业具备了这三个要素的时候，就表示它已经在现在的行业有了核心竞争力，基本可以立于不败之地。纵观多元化经营战略成功的公司，都是在自己的核心竞争力已经具备之后，才开始稳步走向多元化发展之路。

3、财务结构稳健，掌握进入新行业的必要知识。

发展多元化经营要求企业必须有多余的现金流，而且这些现金在当前经营的产业结构或者产品中无法得到充分利用。当前融资渠道畅通，融资成本较低，企业实施多元化战略时，可以采用多种方式融通资本，例如股权置换、联合投资或者发行债券等等，不过这种多元化经营风险较大，必须对新进入的行业有非常详尽的了解。

在满足上述条件的前提下，，如何把握正确的多元化方向和确定正确进入方式就成为多元化战略成败的关键所在。

一、多元化方向的选取

根据企业经营状况，企业多元化的选择可以根据自己的劣势考虑，也可以考虑自己的优势方面。考虑自己的劣势，有助于弥补自己的不足，从而增强企业的核心竞争力，联想收购IBM计算机业务就属于这种成分，主要目标在于获取对方的先进技术。考虑自己的优势，适当放弃自己的部分劣势业务，有助于集中资源，获得规模效应，腾中重工收购悍马就是其中典型的例子。

企业多元化方向主要有以下几种：

1、市场拓展

当企业现有业务在国内市场已经饱和，这个时候实行市场拓展的多元化方向就成为最优先的选择。市场拓展多元化范围主要是与企业技术能力和生产特点相关联的业务，例如上海汽车收购双龙，TCL收购汤姆逊集团都是典型。

2、风险规避

这点类似于我们股票投资，高风险的股票与低风险的股票搭配，从而分散风险。风险规避为目的的多元化方向一般选择与现有业务相关性较小的行业，近几年不少行业外资本投资房地产也可以看作这类例子。

3、资源共享

这种多元化的方向来自于企业存在的剩余资源，可以是技术，也可以是市场，也可以是设备。资源共享型的多元化方向，有一种观点认为应当优先考虑剩余资源的出售，而不是多元化。但事实上这类型的多元化战略中，吉利收购沃尔沃就获得了相当大的成功。

二、多元化方式的选取

多元化战略的进入方式根据生成方式的不同，可以分为内部发展和外部并购两种。从利弊分析来看，内部发展式的多元化由于准备时间较长，需要对要进入的领域在技术、设备、人力资源、市场营销等方面进行投入，因而基础较为扎实，团队融合难度较低，成长性比较好。但是弊端也很明显，由于依靠内生成长，所以周期漫长，发展过程中还要面对竞争对手的多重狙击。根据与现有产业的关系不同，又可以分为相关性多元化和非相关性多元化进入方式。

1、相关性多元化

这种方式的多元化方式，表明新业务与原有业务之间在技术、生产或者管理、营销等方面存在较强的相关性，可以实现资源的共享，从而节约成本，提高资源利用率。一般情况下，相关性多元化比较适于内部发展的多元化，企业在财务方面处于有利地位，在新业务领域中可以获得更大的优势。

2、非相关多元化进入方式

这种方式的多元化，原有业务和新业务完全没有关联，运营方式区别很大，原有的资源与新业务无法实现共享，在此情况下，要求企业必须重新获得新的技术、管理、生产和营销等能力。一般，非相关性多元化比较适于外部并购。但是并购能否实现多数取决于企业外部环境，例如存在可并购的企业和产权交易可实施的条件。

综上所述，我们认为企业推行多元化战略是一个复杂的过程，必须对内外条件进行综合调研评估，选择合适的时机和方式进入，从而最大限度的提升企业核心竞争力，获得新业务的竞争优势。

参考文献：

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[2]李锦林,李胜.企业多元化经营战略的动因与条件分析.技术经济与管理研究，2001(6)

[3]管益忻.以核心能力主线，打造新型战略管理模式.哈尔滨工业大学学报,2002(1)

[4]李燕.企业财务风险成因分析及其控制.会计之友,2008(5)