南顺集团专用面粉营销策略研究

1  引言

1.1  研究背景

民以食为天，小麦是我国的主要粮食作物。面粉是我国居民的主要饮食用品。但是进入新世纪以来，我国居民肉蛋奶的消费量明显上升，面粉的消费比例相对下降。国内城乡居民的面粉消费结构开始升级，对各种高质量的专用面粉的消费开始增加。国内外的面粉企业也紧跟这种需求的变化，开发出了众多专用面粉。2010 年时，我国还基本是普通面粉一统天下，各种专用面粉的产量仅占面粉总产量的 12%。但到 2014 年底这个比例大约是 18%。我国的龙头面粉企业五得利、香雪、河套、南顺、皖王等都已经开始专用面粉生产，还有一小部分企业专门生产专用面粉。我国专用面粉市场竞争空前激烈。另一方面，小麦采购成本逐年增加。行业竞争竞相压价、原料成本逐年上升，面粉加工企业的利润空间被挤压的非常厉害。在此情况下，面粉企业普遍进行严格的“成本控制”。在经营策略上，则向细分市场发力，努力开发适应不同消费者需求的专用面粉产品，走差异化经营路线，从而避免面粉加工行业产品同质性严重的问题，进而规避激烈的价格竞争。在激烈的行业竞争面前，市场营销受到了面粉企业的一致重视。关注企业的内外环境，不断完善营销布局，，不断调整营销目标，成为很多专用面粉生产企业日常化工作。

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1.2  研究目的与意义

1.2.1  研究目的

世界范围内，专用面粉市场竞争非常激烈。随着经济全球化的飞速发展，不少国外粮企巨头涌入我国。南顺集团作为专用粉企业之一，目前南顺集团已经开发了 10 多个品牌、100多个规格的专用面粉产品，可用于面包、蛋糕、包点粉、面条粉等的制作。虽然各方面拥有较好的基础，但其专用面粉在市场上遇到了很大的挑战。目前集团存在产品及品牌组合不合理、促销手段运用不够、专用面粉定价体系尚不完善、销售区域不均衡等问题。根据其存在的问题，通过制定相应的产品策略、促销策略、定价策略及渠道策略等，来优化南顺集团的专用面粉营销策略，助力于企业的发展。

1.2.2  研究意义

（1）面粉行业销量大、利润薄，专用面粉是一种新兴的面粉产品。与普通面粉的营销相比，专用面粉在营销中有很多新问题。加强市场营销研究，有助于提升南顺集团的产品市场竞争力和企业综合盈利能力，本论文可以给南顺集团提供一定的参考。

（2）涉农企业市场竞争非常激烈，尤其是国外粮食企业进入我国更加剧了市场竞争的激烈程度。通过对南顺集团专用面粉市场营销策略的研究，可以给我国粮食企业如何进行市场营销提供一定的启示。

本文遵从以下技术路线进行写作。

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2  市场营销相关理论

本章阐述了市场营销的相关理论，为后文的问题分析打下理论基础。本章重点阐述的理论是市场细分理论、价值链理论、商品链理论、价格理论、企业宏观环境分析理论。这些理论对市场营销实践具有深刻的影响，是制定市场营销策略的理论依据。

2.1  市场细分理论

2.1.1  市场细分角度

市场细分理论由温德尔·史密斯在 20 世纪 50 年代提出，这个理论的提出表明了市场营销理论开始深入发展。市场细分理论的核心思想是把某一产品的市场整体划分为若干次市场，然后根据每个次市场的情况采取不同的营销措施。

从 20 世纪 50 年代到如今，市场细分理论围绕着市场细分的角度进行了不断的演进。如何选取市场细分的角度是市场细分理论的关键性因素。一开始市场细分的角度主要是人口、地理，后来才考虑到消费者利益层面。这三个视角是早期的研究者和企业经营实践者经常运用的市场细分划分角度。近年来出现了新的细分聚类，如消费者的生活形态、生活习惯等。实际上，这是从人口角度划分细分市场的深化。从消费者的生活形态、生活习惯来划分细分市场，是企业适应居民生活多元化的反映，比如生活中最通常的一个例子是同一家报社会出早报和晚报两种报纸，就是对应着上午读报和晚上读报两类人群的阅读习惯不同划分出两个细分市场。

2.1.2  市场细分影响因素

Francesca Bassi(2007)认为市场细分的变量包括产品和品牌的使用率、消费态度、寻求的利益等，这是在进行市场细分时应充分考虑的问题。但这主要是从消费者角度进行考虑的。如果从这个角度考虑，同一个消费者总是希望有更多品类的产品来满足自己的需求，如果从消费者总体来说，几乎每一个消费者需求的产品都有细微的差别，这样就要求生产者生产尽量多品类的产品，市场细分就会无限放大。但是，从企业方面来看，营销成本也是进行市场细分时需要考虑的一个因素。这个问题受到重视是在 20 世纪 70 年代。当时，主要发达资本主义国家陷入能源危机、经济危机当中，市场普遍不景气。市场营销研究者和企业管理者认识到太精细的细分市场会大幅增加企业的经营成本，这对企业是一个巨大的财务威胁。假设进行市场细分后，某种产品的消费者只有 1000 人，那这 1000 人对这种产品的消费肯定不足以支撑这种产品的营销费用。专用面粉的市场细分经常也会面临这样的矛盾。民以食为天，面粉厂家要做的是满足消费者需求，但又众口难调，至于调不调，对于厂家来说就是取决于营销成本和利润。“市场同合化”理论，主张适度细分，这样就可以降低营销成本，确保企业的利润。

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2.2  价值链理论与商品链理论

2.2.1  价值链理论

价值链理论由著名战略管理学家迈克尔·波特提出。价值链就是商品价值从设计、生产、销售等实现的链条。价值链理论认为，企业所创造的价值不在于生产产品的多少。它是来自于相关价值链上某些特定的价值活动，比如在我国的面粉行业，原料供应充足、产能又过剩的情况下，生产普通面粉利润已经降低到了极点，抓住战略环节——发展专用面粉生产，是控制整条价值链所在行业的关键。但是在美国，专用面粉占到了面粉总量的 95%，面粉行业的战略环节就是建立品牌影响力。价值链理论很好地解释了从 OEM 到 ODM、OBM 这个从低级阶段到高级阶段的产业发展升级路径。

2.2.2  商品链理论对商品价值的挖掘

受到价值链理论的启发，Gereffi 在 1994 年提出了全球商品链理论，在一个无限延展的全球商品链条中探索价值链是如何形成的。Gereffi 在 1999 年进一步提出，产业集群升级是OEA、OEM、ODM 到全球物流和 OBM 的过程，在这个过程中商品的价值不断增大。进入工业化社会后，人类生产的商品丰富多彩。后来 Henderson、Humphrey、Schmitz 等学者从各种商品价值形成的关键因素出发，将商品链分为生产者驱动商品链（如波音飞机、航空母舰）和购买者驱动商品链（如服装、化妆品、食品）两大类。紧接着，他们探讨了生产者驱动商品链和购买者驱动商品链的价值重点。前者的价值重点在生产领域，后者的价值重点在流通领域（销售环节）。生产者驱动商品链是由于生产者掌握着前沿、核心的技术，从而形成其他厂家难以复制的产品，消费者别无选择，生产者拥有价格、生产标准等方面的话语权。购买者驱动商品链是指市场上同类产品很多，产品可以较容易地被复制，消费者拥有广泛的选择权，生产者只有在流通领域取得优势（如占领更多的商超、大量使用广告等促销手段）才能实现对消费者的销售。

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3  南顺集团专用面粉营销现状与 SWOT 分析 ................... 10

3.1  南顺集团现状 .................... 10

3.1.1  南顺集团简介 ............................. 10

3.1.2  南顺集团下属专用面粉企业 .......................... 11

3.1.3  南顺集团专用面粉产品 ...... 11

3.1.4  南顺集团营销业绩 ............... 13

4  南顺集团专用面粉营销策略的制定 .............................. 23

4. 1 产品策略 ..................... 23

4.1.1  重点发展高技术高附加值产品 ......................... 23

4.1.2 丰富品类提升产品质量........................ 23

4.1.3  进行品牌整合 ............. 25

5  南顺集团营销策略实施保障 ............ 33

5.1  优化营销组织系统 ............... 33

5.1.1  完善销售机构 ............ 33

5.1.2  强化基层市场力量 ................ 33

5  南顺集团营销策略实施保障

南顺集团营销策略制定完成以后，还需要制定一系列的保障措施。本章提出了优化营销组织系统、确保市场营销的资金投入、重新整合供应链三方面的配套措施，以保障南顺集团营销策略的实施。这样南顺集团营销策略才会落到实处。

5.1  优化营销组织系统

5.1.1  完善销售机构

南顺集团目前的专用面粉销售机构是由面粉事业部，蛇口、江苏、山东、四川、北京、上海、广州七个分公司组成的。面粉事业部统一对运作在全国的销售，蛇口、江苏、四川、青州四个分公司既抓生产也抓销售、北京、上海、广州三个分公司负责某一区域的销售。从销售组织系统看，存在着两个断层。第一个断层是大区层。目前，南顺集团的专用面粉销售已经从港澳、华南地区扩大到华中、华东、华北各个地区。要根据各地的销售情况在面粉事业部之下、城市办事处之上设立销售大区，蛇口、江苏、山东、四川四个分公司可以逐步将销售功能剥离出来，专门从事专用面粉的生产。可以按照南顺集团的企业营销战略、各地的销售比重，可以设立以下几个销售大区。港澳台及东南亚大区，以香港为基地全面辐射东南亚地区。华南大区，包括南方沿海的一些省份。中西部大区，负责以四川、陕西为主中西部地区的销售。北方大区，负责中国北方七省市的销售。东北大区，负责东三省的销售。北京、上海、广州三个分公司可以调整并入新设立的销售大区。第二个断层是基层市场部门。南顺集团“面粉事业部——有限公司（分公司）——城市办事处”的销售组织结构显然还缺少营销下沉 ，需要建立一个组织系统去开发乡村、社区销售渠道。

5.1.2  强化基层市场力量

乡村、社区销售渠道还是南顺集团专用面粉的销售冷渠道，虽然已经开发了金像 1KG、美玫 1KG 等诸多家庭装专用面粉产品，但并没有强大的营销组织去开发家庭用户。与之相对应的乡村、社区销售渠道还远没有建立起来。为此，在南顺集团面粉事业部和各销售大区都要建立基层市场协调、管理部门，在各个城市办事处之下，建立乡村和社区营销组织。基层市场部门要多聘用当地的销售人员。出生在当地、熟悉基层群众生活理念和生活习惯、与基层群众感情贴近的销售人员更容易取得好的销售效果。基层市场在营销方式上，与集团客户营销、商超营销有很大的区别。基层市场适合于上门服务和会销。

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6  结论

专用面粉虽然在我国兴起的时间不长，但是我国专用面粉市场已经进入了激烈竞争的状态。在激烈的行业竞争面前，市场营销受到了面粉企业的一致重视。南顺集团专用面粉品牌多、品类丰富，  在华南和港澳地区有较好的市场销售表现，销售范围已经辐射到全国。企业发展的内外环境较好。这为开展市场营销提供了良好的条件。南顺集团作为正处于发展期的专用面粉企业应考虑本企业的情况、市场需求、市场竞争等综合因素，以 PEST 和 SWOT 分析的结果为基础，在企业战略的指导下进行市场营销的设计。

从 PEST 分析来看，国家的政策环境有利于作为大型面粉企业的南顺集团发展，但国家对面粉产品的调控对南顺集团则有不利的影响；当前的经济环境和社会环境对于南顺集团的发展都有利；专用面粉的技术进入门槛低，容易造成过多的企业进入这个行业，对南顺集团则不利。从 SWOT 分析来看，南顺集团拥有多方面的优势。企业的经营业绩和效益良好。主业突出，在面粉加工领域专注于专用面粉的生产。产品结构以高端产品为主，这一方面可以适应长三角和珠三角地区高收入居民追求高质量生活的要求，另一方面使产品具有较强的盈利能力。但是南顺集团在专用面粉领域也有一定的劣势。南顺集团的传统优势在港澳台、东南亚和华南，居民主食中面食所占的比例极低。南顺集团的销售渠道主要分布于港澳、华南地区。在面食的主要消费地区中国北方尚没有完善的销售布局。南顺集团专用面粉原料小麦主要从国外进口，成本高。中国北方七省、市的食品行业发展起步晚，市场机遇多。同时，中国北方七省、市的经济发展速度快，可以拉动食品行业的快速发展。这是南顺集团专用面粉的市场机会。但与此同时，行业门槛相对比较低，行业的进入和退出都相对容易，竞争对手林立。这是对南顺集团的威胁。

根据以上情况，南顺集团专用面粉可以制定以下营销策略。产品策略方面，重点发展高技术高附加值产品，要丰富产品品类提升产品质量，还要进行产品品牌整合。在促销策略方面，要增加产品品牌广告投放，在不同销售途径采用不同的促销方式。在定价策略上，要以贯彻企业的营销战略、占领目标市场，较好地实现企业利润为目标，实行高价策略和低价策略相结合。在渠道策略上，稳定华南市场渠道、积极拓展北方市场渠道，开发社区和乡村渠道。为了实现以上营销策略，还要出台相应的保障措施。第一，优化营销组织系统，包括完善销售机构、强化基层市场力量两个方面。第二，确保市场营销的资金投入，包括拓展企业融资渠道和企业资金向市场营销倾斜两个方面。第三，重新整合供应链,以建成完整供应链为目标，重点提高本地化原料比例、建立合理的加工-供应半径。  

参考文献（略）