一汽-大众汽车有限公司产品技术与工艺变更流程再造研究
第 1 章 绪论
虽然在产品的生命周期内，汽车企业会在年型或改脸时，对产品技术或工艺进行整体优化，以适应市场的需求，但如何控制和管理日常细小的产品技术与工艺变更，也是企业迫切需要解决的问题，因为这些日常的产品技术与工艺的变更点如果不能按计划实施，也会影响企业的形象、产品的质量和成本控制。尤其是对于一汽-大众这样的合资企业，在面临地域、时差、语言等自然条件提出的挑战的同时，还要克服中德政治、经济、文化的差异，这就更增加了对产品技术与工艺变更流程管理和控制的复杂性。
经过二十五年的发展，一汽-大众公司从建厂之初的一个品牌一款产品，已经拥有奥迪、大众两大品牌、跨越 A、B、C 级车市场、11 大系列产品。随着企业规模不断扩大、产品线的不断延伸、车型品种的不断增加，一汽-大众也开始面临产品技术与工艺变更组织架构不清晰、流程混乱、审批流程冗长、实施时间无法保证、成本难以控制等问题。本文主要以奥迪车型产品技术与工艺变更流程中出现的问题为切入点，希望能通过分析研究，总结得出适合一汽-大众高速发展的产品技术与工艺变更流程方案。
......
经过研究发现，目前一汽-大众产品技术与工艺变更流程中存在的主要问题是：当产品技术与工艺发生变更时，一汽-大众技术开发部、采购部、规划部、质量保证部、生产管理部、生产厂等部门不能在第一时间共享相关信息资料，如产品技术与工艺变更的内容、技术参数、零件变更图纸等信息，等到相关部门获得相关信息时，已经没有足够的时间进行评价、审批、发包、认可、筹措，并安排相应的生产，导致采用时间拖期。随着一汽-大众产品种类的不断增加，很多产品技术与工艺变更点都不能按时实施，不仅影响了产品对市场的反应速度，影响产品质量改进速度，严重的时候甚至影响了正常生产。
通过对大量相关文献、著作的整理研究发现，目前我国相关领域对国内汽车制造合资企业相关研究还比较匮乏。本文通过对一汽-大众目前产品技术与工艺变更流程现状进行分析研究，发现其存在诸多问题，对项目管理、运营管理及流程再造理论及其演变发展进行深入研究后，结合企业现状，找出导致这些问题的原因，最后为该企业重新构建有效的产品技术与工艺变更的组织架构和管理流程。一汽-大众存在的这些问题既反映了其个性特征，也反映出当前我国汽车合资企业普遍存在的问题，这些问题的存在，使得产品对市场的反应速度慢，产品技术与工艺变更实施效率低，阻碍了企业的快速发展。因此，针对我国汽车合资企业的实际情况，逐步完善企业的产品技术与工艺变更流程体系，无论在理论上还是在实践上都是十分必要的。
......
第 2 章 一汽-大众产品技术与工艺变更流程现状及问题分析
2.1.1 公司概况
为了适应多品牌多车型系列的发展，一汽-大众引入了目前流行的项目管理和矩阵管理模式，于 2007 年成立了产品战略科，专门负责项目的管理和协调工作。经过近10年的发展，原来不足10人的产品战略科已经发展为拥有PQ32/34、PQ35、PQ46、Audi MQB、Audi MLB 五大平台、以及产品管理办公室（PO）和产品战略规划科（PSP）两个科室的产品管理部（PM），如图 2.1 所示。产品管理部的主要职责是制定公司未来产品发展战略规划，以及负责产品诞生过程和产品生命周期的全过程管理。
为了保持产品持续的市场竞争力，秉承质量至上的理念，一汽-大众对一款产品从研发、试生产、批量生产、投放市场、停止生产、退出市场的整个过程中，都会对此款产品的外观/内饰设计、动力性能、智能化、技术、工艺等进行持续的改进。这些改进主要是通过产品的改脸、年型和日常的产品技术与工艺变更三种方式完成。在产品生命周期的中期，一汽-大众会同步引进德国大众、德国奥迪公司针对欧洲市场进行的产品改脸方案，在外形和内饰等方面实施新的设计理念、提高产品的动力性能、提升产品的智能化，以增加产品的新鲜感，保持产品对中国用户的持续吸引力。同时，针对中国和德国的法律法规要求，解决售后较大的抱怨问题，一汽-大众会与德国大众、德国奥迪公司共同制定改进方案，将这些改进方案纳入到年型点中，通过每年两次的年型升级进行实施。而对于那些不影响销售、便于实施的改进项，则通过日常的产品技术与工艺变更流程进行实施。鉴于一汽-大众在产品改脸和年型控制方面都已经建立了一套比较成熟的管理流程体系，而产品日常的技术与工艺变更管理流程还比较混乱，所以，本文重点针对产品日常的技术与工艺变更流程进行研究。
产品技术与工艺变更是指在产品在试生产阶段和批量生产（SOP - Start ofProduction）后，一汽-大众根据生产工艺、质量优化、平台战略、合规要求、成本优化以及用户满意度等方面的要求，在产品的生命周期内，对产品技术和生产工艺不断进行优化和改进的过程。作为中德合资公司，一汽-大众也传承了德国企业质量至上、精益求精的经营理念，首先从企业内部不断挖掘提升质量的潜力，比如每年与德国大众、德国奥迪公司进行的试车活动，以及定期与奥迪进行的质量环会议。在试车和质量环会议上，一汽-大众主动提出问题、发现问题、分析问题，并提出相应的改进措施，在产品改脸和年型升级周期以外，形成日常的产品技术与工艺的变更项。
......
2.2.1 产品技术与工艺变更的组织架构
一汽-大众产品技术与工艺变更项从提出到实施，涉及了产品管理部（PM）、技术开发部（TE）、控制部（CT）、质量保证部（QA）、采购部（SU）、规划部（PL）和生产管理部（LO）等多个部门。目前，除了技术开发部、规划部、生产管理部这三个部门有专门负责产品技术与工艺变更的技术更改科或规划控制科，产品管理部、控制部、采购部都没有明确负责产品技术与工艺变更的部门。根据一汽-大众公司《产品管理部职责范围》文件中的描述，在产品管理部（PM）内部，平台经理负责平台内主导车型（新车型）的项目管理工作，同时监管平台内具有相同资源的衍生车型和批量生产车型，保证所有产品项目的同步协调发展，其中包括批量前产品技术与工艺变更（Aeko）的管理；产品经理负责平台内衍生车型和批量生产车型的项目从批准（PM）到停止生产（EOP – Endof Production）的管理工作，其中包括试生产阶段产品技术与工艺变更（Aeko）的管理；同时，产品管理办公室（PMO）负责跨平台车型项目工作，包括跨平台产品技术与工艺变更的审批与实施。
技术开发部（TE）下设的项目控制部中成立了技术更改科，专门负责批量生产（SOP）后产品技术与工艺变更项技术方面的管理和控制。如图 2.3 所示，在技术更改科中，奥迪 Q3 车型有三个负责人，产品质量控制点 CP3 和 CP4 各有一人负责，CP5 和 CP7 由一个人负责；奥迪 A3 车型有三个负责人，产品质量控制点 CP3 和 CP4 各有一人负责，CP5 和 CP7 由一个人负责；奥迪 A4L 车型的CP5 和 CP7 由一人负责，奥迪 Q5 车型的 CP5 和 CP7 由一人负责，奥迪 A4L 和Q5 车型的 CP3 由一人负责，奥迪 A4L 和 Q5 车型的 CP4 由一人负责；奥迪 A6L车型有三个负责人，产品质量控制点 CP3 和 CP4 各有一人负责，CP5 和 CP7 由一个人负责。
采购部（SU）下设的项目采购部下又分为大众项目采购部和奥迪项目采购部，目前在项目控制部下，有一人专门负责产品技术与工艺变更的采购事宜，负责按照产品技术与工艺变更进度计划完成零件国产化工作（包括发包、组织OTS 送样、SOP 前产能核查、采购框架协议、价格协议等）；总体负责组织、跟踪并控制外购件生产准备过程，及时通报零件进度；对试生产阶段的零件筹措，提供必要的支持。如图 2.5 所示。
规划部（PL）下设的规划控制科负责日常产品技术与工艺变更项的规划工作，按照产品技术与工艺变更进度计划完成生产准备任务（包括工艺路线、工艺文件、工装及设备、电检程序等相关工作）；解决试生产中出现的与规划相关的生产准备问题。质量保证部（QA）下设的质量规划与项目控制部分为大众质量规划与项目控制科和奥迪质量规划与项目控制科，这些部门的项目管理质量工程师，兼管各自项目日常产品技术与工艺变更的质量控制，如果涉及到相关专业，则由相关的专业部门负责。如图 2.6 所示。
......
3.1 产品技术与工艺变更流程再造设计原则和框架 .......... 18
3.2 产品技术与工艺变更组织再造 ........................ 20
3.3 产品技术与工艺变更流程再造 ........................ 25
第 4 章 一汽-大众产品技术与工艺变更流程再造实施与保障 ....32
4.1 产品技术与工艺变更流程再造实施计划 ................ 32
4.2 产品技术与工艺变更流程再造信息系统保障 ............ 33
4.3 产品技术与工艺变更流程再造人力与组织保障 .......... 34
4.4 产品技术与工艺变更流程再造企业文化保障 ............ 37
结 论 .................................................40
第 4 章 一汽-大众产品技术与工艺变更流程再造实施与保障
从 3.3 节描述的产品技术与工艺变更流程再造方案可以看到，产品技术与工艺变更流程的再造涉及到将近 10 个部门和多个环节，是一个庞大的工程，需要一个长期的过程，不能一蹴而就。因此，对产品技术与工艺变更流程进行再造也需要制定一个合理的实施计划，并设定相应的里程碑。
首先，在制定一汽-大众产品技术与工艺变更流程再造方案前，一汽-大众应与德国大众、德国奥迪公司就三家公司目前的产品技术与工艺变更流程进行对标。一汽-大众是一个中德合资公司，在对产品技术与工艺变更流程进行再造过程中，不仅要考虑如何提高一汽-大众内部产品技术与工艺变更流程的效率，同时要兼顾与德国大众、德国奥迪公司的接口问题。因此，在制定产品技术与工艺变更流程再造方案之前，首先应该由产品管理部（PM）组织，与德国大众、德国奥迪公司相关专业部门进行定期的专题研讨会，对一汽-大众与德国大众、德国奥迪三个公司目前的产品技术与工艺变更流程进行比较和分析，共同制定一汽-大众产品技术与工艺变更流程再造方案。鉴于目前的产品技术与工艺变更项都是由德国大众、德国奥迪公司提出的，而且德国大众、德国奥迪公司作为的著名汽车制造企业，经过一百多年的发展，已经建立起一套比较成熟的管理体系。通过与德国大众、德国奥迪公司产品技术与工艺变更流程对标，一方面，可以发现一汽-大众目前产品技术与工艺变更流程的缺陷与不足，另一方面，还可以学习德国大众、德国奥迪公司先进的管理经验，同时，一汽-大众将在中国产品技术与工艺变更过程中出现的问题与德国大众、德国奥迪公司进行沟通，也有助于德国大众、德国奥迪公司更深入地了解中国市场的需求，针对一汽-大众提出的问题对其现有的流程进行完善。经过双方几轮充分的沟通，最后制定出有利于中德双方共同开展工作的产品技术与工艺变更再造方案。
其次，一汽-大众目前已经拥有大众、奥迪两大品牌，10 多个车型系列，多条产品线，三大生产基地，随着一汽-大众企业规模的逐步扩大，针对一汽-大众产品技术与工艺变更流程的再造工作也不可能在两大品牌、10 多个车型系列、多条产品线、三大生产基地同时展开。因此，在对一汽-大众产品技术与工艺变更流程进行再造的过程中，应该先选取一款车型作为先导项目进行实施，一方面，由于一款车型涉及的产品技术与工艺变更项有限，可以在短时间内验证再造后流程工作的效果；另一方面，还可以尽早发现再造方案的缺陷与不足，及时对再造方案进行调整和修正。在先导车型上成功实施产品技术与工艺变更流程再造方案后，再以平台为单位实施再造方案，最后再在全系列车型上实施再造方案。
鉴于 MQB 平台（横置发动机模块平台）中即包含大众车型，也包含奥迪车型，面临更多的资源共享问题，同时也具有更多通用零件、技术的优势，因此，作者建议，首先选取 MQB 平台上的一款车型作为先导项目，实施产品技术与工艺变更流程的再造方案，然后逐步将再造方案推广到 MQB 平台上的车型系列，最后再扩展到 MLB 平台（纵置发动机模块平台）。
......
结 论
本文通过对一汽-大众公司目前产品技术与工艺变更管理流程的深入研究，引入了矩阵式管理模式和扁平化管理模式，主要从产品技术与工艺变更的组织架构和流程两个方面提出再造方案，即在组织架构方面采用矩阵式管理，在流程方面，尤其是审批流程采用扁平化管理，以提高产品技术与工艺变更管理的效率。
但是，由于矩阵式管理结构框架自身的缺陷和扁平化管理的缺陷，企业也应从自身的条件出发，在企业文化、员工素质、信息共享系统完善的情况下，才能采用矩阵式管理和扁平化管理。因此，对一汽-大众公司产品技术与工艺变更流程的再造过程，也是建立一汽-大众公司健康向上的企业文化，培养具有团队合作精神的员工队伍、完善信息共享系统的过程。
鉴于本文的篇幅有限，，并没有对企业文化建设、员工素质提高和信息共享系统的完善展开描述和研究。希望一汽-大众公司在对产品技术与工艺变更流程再造的过程中，还要关注企业文化、员工素质和信息共享这些问题，同时也希望以后有兴趣研究企业流程问题的学者，可以对企业文化、员工素质和信息共享这些保障因素进行进一步研究。
......
参考文献（略）
本文编号：44012
本文链接：https://www.wllwen.com/guanlilunwen/glzh/44012.html
