关于油田地面工程管理的建议V2第5页,油田地面工程造价管理的问题及建议

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奖惩兑现。

案例：目前28个项目进度滞后的问题分析

2010年地面工程部已获得立项与预算批准2*14个项目，目前最大的问题是进度严重滞后。一般认为原因是人手少、招标太慢、设计太慢；应该对问题深入分析、提出解决问题的办法，而不是束手无策。以下提出分析与解决问题的基本思路：

综合管理：没有界定每个项目的范围、明确每个项目的责任人以及项目责任。项目划分：项目的立项缺乏依据与论证。从2*14个项目的内容来看，项目

的划分不太合理。如主站改造项目、输出泵项目、卸车站项目并列为3个项目，由于在一个主站内，可以合并为一个项目；水套炉、多相泵、燃料气压缩机由于存在工艺上上下游的关系，可以合并为一个项目；以便在设计与布局上统一考虑。

招标管理：本人另有文章已经提出专题建议。可以马上可以实施的几点如：

限定招标书编制时间与内容、推广突出主要招标要求、易于评标的标书格式；把关标与开标时间由现行的10天到1月改为30分钟；技术评标由原来的30-60天改为1-2天；商务评标改为4小时。合同谈判限定在1-2天。这样可以极大的缩短招标的时间，如果再结合本人提出的对开标、评标方法进行改革，则可大大缩短招标时间。

投资控制：没有专业预算人员、无法对项目投资进行较为准确的预算。一般

采用估算的方法误差较高。应研究既往工程的工时、材料消耗、机械台班消耗、造价等，逐步编制OPC公司的工程定额，用于工程预算。适时推出无标底招标，即公开工程招标项目的最高限价，投标人的报价自然就在限价之内，也消除了打听与泄露标底的问题。对于定型设备的招标预算，应在招标前向3家潜在投标人进行予询价，以分析确定预算。

设计管理：由于项目划分设置时，对相关项目划分成几个小项目，形成项目

数量较多。容易造成设计任务订单过多、设计项目多、无法对同一流程的物料、热量进行衡算，对布局进行统一考虑。容易造成重复计算、重复设计、反映在管理上就是设计文件重复提交、与重复收费。或者造成局部遗忘或错误。由于缺乏计量等手段、以及经验，现场操作人员、总监等少有操作数据的记录与积累、难于分析、提供设计条件数据以供设计者使用。技术招标书编制比较笼统、拷贝抄袭的通用东西较多、实用的内容以及内达到国际管理要求的标书部分较少。 建议加强对设计院的管理、要求在油田现场设置设计组进行设计；加强设计进度、图纸、标书的质量管理。并且考虑同时使用2个设计院，，以形成竞争机制，优胜劣汰。

现场管理：对现场管理的人员应明确责任。对质量、进度、安全、验工计价

按程序进行管理与考核。对于现场签单的程序要严格控制，对于限额以上的签单要报上一级审批后再执行。对与现场工程质量、进度、验工计价等报表应严格执行、并纳入考核。

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