基于任我行软件公司实例的中小软件厂商供应链渠道分析与改善

【摘要】 目前国内对软件行业的渠道的研究多以SAP、用友、金蝶、这些大型的软件厂商为模型进行研究，而对中小软件厂商渠道研究相对较少。成都任我行软件股份有限公司是国内具有一定代表性的中小软件厂商，本文以任我行公司为研究对象，通过对其渠道发展历史，现状，问题，改善的分析，对丰富中小软件厂商渠道研究，具有一定的参考价值。本文采用比较分析、定性定量分析，历史文献查询等方法，从渠道结构，渠道行为，渠道关系，三个维度对任我行渠道进行了立体的分析。通过分析我们发现，渠道结构，渠道行为，渠道关系，三者之间相互作用，共同对渠道效用产生影响，所以对渠道的改善，不能简单的从某一个方面入手，必须要从三个角度整体的予以考虑。本文通过对渠道长度，宽度，广度，渠道效率模板，冲突类型、强度，权利在渠道治理中的运用，信任承诺模型的分析，指出了渠道结构，渠道行为，渠道关系，三者当前各自需要改善的要点。在根据这些改善措施对全局影响程度，成效显现时间的长短，进一步的指出当前任我行渠道改善的关键点。本文的价值在于，为任我行的渠道改善提供了切实可行的方案，同时也为广大的成长型的中小软件厂商同行提供参考借鉴。本文的不足在于，未对渠道改善的成本，风险做深入的分析，这导致了本文研究的局限性。 

第一章 绪论

中国中小企业数量约4000万家，占到企业总数的99%，提供的就业机会超过75%，中小企业在国民经济中发挥着举足轻重的作用。中小企业管理软件厂商推动了中小企业的管理水平的提升，中小企业带动了中小企业管理软件行业的发展。2006 年中小企业管理软件的市场规模为 42.82 亿，到了 2010 年中小企业管理的市场规模已经到了82.6亿，市场容量复合增长速度达到17.85%。中国中小企业管理软件市场规模，成长性，让其成为国内软件行业的热点市场。中小企业管理软件市场，因为中国中小企业管理自身的特点——管理范式多元化，目前市场仍然处于充分竞争，不断增长的阶段。用友的畅捷通系列、金蝶 KIS 系列、速达软件，任我行公司的管家婆软件，百胜软件，天思软件等在这领域激战多年。竞争的重心由产品竞争，价格竞争，促销竞争，逐渐转为了渠道竞争。因为分销渠道是由不同的经营主体构成，分销渠道管理是一种跨组织的管理，且对组织的系统打造是竞争对手在短期内难以复制，所以渠道的竞争也越来越为企业所重视，渠道也逐渐成为了中小企业管理软件厂商核心的战略资产，成为中小企业管理软件厂商差异化手段。目前国内对中小企业管理软件的渠道营销的研究多是从大型的，成熟性的管理软件厂商为研究对象，如 SAP，用友软件、金蝶软件等，而对成长性的、中小软件厂商的研究相对较少。任我行公司从小到大，从弱到强，从一家区域型的公司成为一家全国性的公司，在行业中具有一定的代表性。而且任我行渠道当前面临的渠道利润下降，渠道冲突的强度、频率大幅提升，厂商与分销商的渠道关系出现倒退，渠道凝聚力下降等问题也是当前业内的普遍性问题。本文以任我行公司的渠道为研究对象，一方面对任我行公司当前的渠道问题做分析，提出改善的方案；另一方面，也为业内的同类型厂商的渠道管理提供一定的参考。

本文以任我行公司真实的市场营销环境为基础，采取提出问题、分析问题、解决问题的逻辑思路进行研究，采用比较分析、历史文献查询等方法，从多方面，多角度来分析任我行分销渠道面临的内外部环境、市场竞争状况、面临的机遇和挑战。第一章是绪论，主要阐述研究的背景意义，研究的框架。第二章是营销理论综述。第三章是任我行公司营销环境分析，主要从行业介绍，内外部环境分析，SWOT 分析入手。第四章是任我行渠道分析，主要从渠道结构、渠道行为、渠道关系三个纬度去展开，对当前渠道存在的问题，进行全面的分析。第五章针对第四章提出的问题，提出渠道改善的应对对策。第六章是对渠道的改善对策进行实施分析，主要从投入的成本，影响的范围（整体/局部），需要的时间进行考虑。第七章是结束语。全文的研究思路如图 1-1 所示。

第二章 营销渠道理论综述

渠道结构（1916 年-20 世纪 60 年代）以追求效率和效益的最优为目标，研究内容涉及渠道成因，渠道结构演变，渠道设计，渠道实施；渠道行为（20 世纪 60 年代-90 年代）研究的重心是渠道成员之间权利、冲突、合作。渠道关系（20 世纪 90 年代至今）则以成员之间的建立什么样的合作关系为研究重心。

比如增加了渠道的宽度，这会增加渠道的冲突，减弱厂商之间彼此的承诺，对渠道的效用产生或正面或负面的影响。同样，当我们调整渠道之间的关系的时候，也会对渠道的结构，渠道的行为，渠道的效用产生影响。

专业化的分工同时也导致了渠道成员之间的相互依赖，渠道成员间需要彼此的合作才能够实现产品、服务向最终用户的转移。因为渠道成员之间是相互独立的经济主体，于是专业化的分工在在带来合作的同时，也带来了渠道成员之间的相互冲突。渠道的冲突以渠道合作为前提，没有合作也就没有冲突，冲突与合作就好像一个硬币的两面。所有的冲突未必都是负面的，一些的冲突在渠道效率中甚至扮演着提升渠道效率，增进双方沟通的作用，我们其称之为功能性冲突。权利在冲突的过程中也发挥着重要的作用，渠道成员或因争夺对渠道的控制权而发生冲突，或者是通过权利的综合应用来化解冲突。对冲突，权利处理得当则能增进合作，提升渠道效用，反之则不然。

3.3 内外部环境分析 ................................. 17
3.3.1 外部环境分析 ..................................... 17
3.3.2 内部环境分析 ....................................... 19
3.4 SWOT 分析........................................... 20
3.4.1 S 优势 ......................................... 20
3.4.2 W 劣势 .................................... 21
3.4.3 O 机会 ....................................... 21
3.4.4 T 威胁........................................ 21
3.4.5 SOWT 分析结论................................. 22
第四章 任我行营销渠道分析........................... 24
4.1 历史回顾 .......................................... 24
4.1.1 第一阶段 1996-1999 年 发掘分销商......................... 24
4.1.2 第二阶段 2000-2005 年 全国布局......................... 25
4.1.3 第三阶段 2006-2010 年 提升渠道关系............... 26
4.2 任我行渠道现状 ............................ 28
4.2.1 渠道覆盖状况 ........................... 28
4.2.2 渠道组织 .......................... 28
4.2.3 渠道结构分析 .......................... 28
4.2.4 渠道行为分析 .............................. 32
4.2.5 渠道关系分析 ............................ 34
4.2.6 其他渠道问题 ........................... 36
第五章 渠道改善对策............................... 37
5.1 总体策略 ................................... 37
5.2 渠道结构改善 ................................... 37
5.2.1 渠道重叠改善 ........................... 37
5.2.2 渠道长度改善 ................................ 37
5.2.3 渠道宽度改善 ............................ 38
5.2.4 渠道广度改善 ................................ 39
5.2.5 成员类型单一改善 .......................... 40
5.2.6 渠道流改善 ............................... 40
5.3 渠道行为改善 .................................... 41
5.3.1 渠道冲突改善 ................................. 41
5.3.2 渠道权力改善 ...................................... 42
5.4 渠道关系改善 .......................................... 42
5.4.1 关系利益改善 .................................... 42

5.4.2 终止成本改善 ......................................... 43

第六章 渠道改善对策实施分析

(4)SaaS 兴起对渠道的改善，实施成本低，但对渠道的影响是全局性的，甚至是致命的。近来常有分销商抱怨，本来一个客户已经订购了上万的管家婆盒装软件，但是了解 SaaS 模式的网上管家婆后，客户选择了年服务费只有几百元的网上管家婆。在 SaaS 应用未和盒装软件有明显的区分前，任我行应继续对 SaaS做限制，而不是大力发展。

第七章 结束语

本文通过对任我行面临的宏观环境、市场竞争环境和企业内部环境做分析，结合任我行分销渠道的发展历史、现状，从渠道结构，渠道行为，渠道关系，三个纬度对任我行的渠道进行分析，并提出了全面的改善方案。但企业的资源是有限的，企业不可能在同一时间，同时实施前面提到的所有的措施。这些措施任我行必须有所取舍，分轻重缓急，依次实施。通过第六章对改善措施的实施分析我们进一步的得出以下结论：

7.1 立即改善措施
任我行当前渠道改善的重点应该放能在短期内，对渠道整体改善有影响的措施上：
(1)增加分销商在风险流扮演的职能，即提升分销商的通过增值服务获利的能力。此改善不仅是使分销商获利得到大幅度的提升，更重要的是改善了分销商的盈利模式，为分销商的可持续发展提供了动力。此改善举措对于任我行渠道具有全局性的，长期性的影响。

(2)改变以前的以渠道数量增长来驱动的粗放的增长模式，渠道的宽度应做适当的减少。以“产品定位高低，行政区域经济差异，用户数的多少”，对于渠道的宽度做精细化的设置，并以此为标准，控制调控渠道的宽度。避免因为密集性的分销导致渠道冲突程度上升，管理成本上升。

7.2 渐进改善措施

对于那些局部的改善措施，对于那些需要较长时间才能显现成效的措施，任我行可根据投入产出，内外部环境，机缘等因素，动态的，灵活的予以实施。不能为了改善而改善，蜂拥而上，反而是失去了改善的重点。

7.3 总结
改善渠道关系，不可回避渠道成员的经济满意度。目前中小企业管理软件行业存在的通病就是分销商的增值服务获利能力较差，分销商靠进销差价，厂家返点作为主要的盈利手段。增加分销商在风险流的中的扮演职能，是中小企业管理软件厂商渠道改善的核心、关键。

本文不足在于，本文未对增加分销商在风险流中扮演的职能的方法，实施的成本，风险做深入分析。一方面是任我行为非公众型公司，一些内部的资料信息无法在本文中得以充分的披露，另一方面，因为本人能力的局限，这些都导致了本文的不足。本人将在以后的学习实践中，不断的对其完善。本文中如有不当的引用，引证还望广大读者朋友见谅。
 

参考文献：

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