公立医院行政人员绩效考核体系的重构 投稿：白坦坧 XX

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公立医院行政人员绩效考核体系的重构 投稿：白坦坧

中共浙江省委党校学报2012年第4期 公立医院行政人员绩效考核 体系的重构 □ 朱晓芸 何 姗 郁建兴 孙 凯 摘要：公立医院绩效改革是医改和事业单位改革的重要组成部分，而公立医院行政人员的工作效率和服务质量关系着医院的整体管理效能，改进医院行政人员…

五年级下册品德与社会检测试题 一、填空。 1、“一山一水一圣人”中的“一山”指的是（ 泰山），“一水”指的是（ 黄河），一圣人”指的是（ 孔子）。 2.黄山以“（ 奇松）、（ 怪石）、（ 云海）、（温泉）”四绝著称于世。 3.黄河是我国第（二）长河，…

关于我市校园安全保卫工作情况的汇报 2012年2月15日 2010年暴力侵害学校师生系列案件发生后，我市市局内保支队（原文保处）迅速贯彻落实中央、省、市各级会议和领导批示精神，充分认清加强校园安保工作的极端重要性和现实紧迫性，率先利用社区警务工作平台…

中共浙江省委党校学报2012年第4期

公立医院行政人员绩效考核

体系的重构

□

朱晓芸

何

姗

郁建兴

孙

凯

摘要：公立医院绩效改革是医改和事业单位改革的重要组成部分，而公立医院行政人员的工作效率和服务质量关系着医院的整体管理效能，改进医院行政人员的绩效考核成为公立医院

借鉴国绩效改革的工作难点之一。本文在考察国内公立医院行政人员绩效考核现状的基础上，

360度评价法等人力资源管理方法，运用合成考评法、试图重构内外医院绩效考核的经验教训，

公立医院行政人员的绩效考核的基本原则、主体、制度和步骤。

关键词：公立医院；行政人员；绩效考核中图分类号：C939文献标识码：A文章编号：1007－9092（2012）04－0032－07近年来出台的新医改和事业单位改革方案都把

公立医院绩效改革列为重中之重。建立以公益性为

实行体现岗位绩效和核心的公立医院绩效考核体系，

分级分类管理要求的收入分配制度是中央提出的改革方向。但是，在中央发布的有关公立医院绩效改革的文件中，非医务人员即行政管理人员的绩效改革并未被特别作出制度安排。作为为医院领导和临床医技等部门提供管理和服务支持的医院行政人员，其工

忽视作效率和服务质量关系着医院管理的整体效益，

医院行政人员的绩效考核将会影响医院整体运营的效率和效益。因此，重视公立医院行政人员绩效考核问题，重构科学实用、适用于公立医院行政人员使用的绩效考核指标体系和方法，对于公立医院绩效提高和事业单位改革顺利推进具有重要意义。

得到足够认识和肯定。人们对行政人员似乎抱有这样的偏见，认为行政人员工作缺乏技术含量，不像医生那样能产生直接的经济价值。这种偏见造成医院行政人员在医院内部分配中处于弱势地位，其表现之一就是行政人员的收入大大低于临床一线。除此之外，大多数医院的行政管理部门的绩效考核未能

在工资结构上多为基本工资加平以业绩形态呈现，

“做多做少一个样”，均奖，如此一来既没有奖勤，也

由于医院套用机关行政级别没有罚懒。另一方面，

管理制度，执行国家工资政策，实施向医护人员倾斜的内部分配制度，医院行政人员的职业发展道路受到了限制，如目前国家工资政策基于专业技术职称，而具备同等学历的行政管理人员没有相应的职称可以晋升，或虽有相关专业技术职称晋升，但受单位规

①

模限制，不能晋升高级职称。这些制度上的不完善严重影响了行政管理人员的工作主动性和积极性。

有鉴于此，已有学者开始研究医院行政人员的

一、公立医院行政人员绩效考核现状

长期以来，医院行政人员的重要性和价值未能

作者简介：朱晓芸，浙江大学人事处副处长；何姗，浙江大学公共管理学院研究生；郁建兴，浙江大学公共管理学院教授；孙凯，浙江大学人事处副科长。

*基金来源：国家社会科学基金一般项目，批准号09CZZ026。①

：《医院行政管理人员薪酬管理的探讨》，《中国现代医生》2010年第2期。．刘俊峰

绩效考核问题，已有医院开始着手开展行政部门绩效改革事宜。在其中，将岗位评价与绩效考核结合起来，参照“海氏法”确定岗位评价系数，再根据医

“平衡计分卡法”院的发展战略，以做为制定绩效考

核指标的主要框架，引进360度绩效考核体系的思维方法，形成考核指标的主体，最后再进行细化分解及量化，从而构建新型的绩效考核体系，是当前医院

①绩效考核的热门做法。

以北京市某公立医院为例，该院将SMART原KPI绩效指标、则、平衡积分卡等理念引入了职能部门考核机制的构建之中，融合“综合目标管理”和“工作任务评价”两种方法，开展了360度满意度测评工作。其职能部门的工作绩效根据目标管理成绩

②重庆市某公与各方评价所占不同权重计算而得。

从主客立医院则基于岗位绩效和平衡计分卡理念，

观两方面来综合考评。主观方面采用了各科室述职与相关材料佐证的方法，成立考评组来进行评查，同时辅以院长对科室的考评；客观方面，该院采用了平衡计分卡和360度绩效考核，从“上下左右”四个角

临床医技科室对职能度（即非直管院领导对科室、

科室、职能科室对职能科室、员工对个人的问卷调

③查）来对考评对象进行量化打分。

二、公立医院行政人员绩效考核的难点

首先，管理工作种类繁多、内容复杂。

在医疗服务过程中，行政人员的工作重点就是根据医院工作的总体目标，为临床一线提供后勤保

④在障和服务支撑，具有较强的服务性和辅助性。

实际工作中，医院行政人员的工作内容繁杂，以浙江

医院官网上公布的省某三级甲等公立医院A为例，

院办工作职责即包括协助院长和副院长完成各种日常事务、会议组织、上传下达、计划总结、文件处理、印章管理和接待安排等共计17项，这些工作内容比较复杂且难以定量，比如说难以衡量一份报告究竟需要几天时间才能完成，写文件和做接待孰轻孰重，哪个工作量大哪个工作量小也难以比较。不同科室有着不同的工作职责，虽然这些科室的工作内容也有交叉的地方，但各科室的主要管理工作是不同的。因此，对不同层次、不同职能科室，如何在绩效考核

“同质性”“可比较性”中提取其和是一大难点。

①②③

其次，临时性工作任务多，计划性不强。

相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些医院中某些行政人员的临时性工作甚至占工作量40%以上。在对A医院党办的调研中，部门主任就提到该部门有三分之一是临时性工作，难以列入年初工作计划中。A医院科教部的工作忙碌程度具有阶段性，在项目申报时期的工作量大一些，而在其它时间相对闲一

如果按月度考核的话则不同月度的考核结果会点，

大不相同。另外，在工作繁忙或临时追加工作时，部门内往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作，很多任务都是大家一起做，存在着“分工不分

的情况，这将增加考核者判断每个行政人员在家”

团队工作中表现的难度。

再次，考核指标难以选择。

临床医技人员的工作具体而明确，在考核时可采用出诊率、业务收入和手术次数等定量指标。与之相比，医院行政人员的工作内容模糊而潜在，其考核存在着众多不确定因素和不可控因素，因此，在行政人员绩效考核指标的选择上目前较多采用定性指标而非定量指标。而定性指标又多采用个人总结、科室鉴定、领导评价等主观描述方法。有些医院尝试在运用评分量化表，但实践中的难题是没有一个

“优秀”、“良好”可说明和可衡量的标准来区分何为

“较好”。现实操作中，和考评者往往根据主观印象、关系远近等因素来考评，且还需顾及人情面子等，这使得绩效考核存在一定的随意性，人为操纵的色彩可能较重，最终导致考核结果难以服众。

第四、考核对临时工的适用性较低。公立医院的某些特殊职能部门，如后勤部门和IT部门为了节省人力成本会聘请一些临时工。这些临时工每月拿着固定的基本工资，做多做少，考核与否并不影响到其工资收入。比如A医院后勤管理中心聘用的临时工较多，而临时工的工资结构中只有基本工资而没有平均奖金这一块，且基本工资不能扣减。因为工作量不与工资挂钩，在实际工作中便存在着临时工偷懒少干活，而正式工工作量大的情况。即使对临时工施行绩效考核，由于考核结果并不能反映到工资上，绩效考核的效果便微乎其微。

：《医院中层干部绩效考核指标体系的构建》，《中国医院》2010年第7期。．陈方予

：《医院职能部门绩效考核机制的探讨》，《中国病案》2011年第9期。白莎琳、刘冰、胡燕生

：《医院对职能科室绩效考评体系建设新视角———重庆市第九人民医院融合岗位绩效与平衡计分卡理念的朱小玲、龙攀、刘宪、郑万会

》，《中国医院管理》2011年第8期。实践

：《破解医院管理人员绩效考核难题的探讨》，《中国医药导报》2008年第15期。④李蜜

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三、公立医院行政人员绩效考核

方案设计的基本原则

基于上述医院行政人员绩效考核的现状和难点，如何设计出一套具有普遍适用性和科学性的绩效考核方案便是本文的研究重点。绩效考核方案设计是一项关键性工作，它的质量好坏直接影响到整个绩效评价的质量。因此，我们首先提出一些设计评价指标时需要遵循的基本原则。

1、“宜粗不宜细”原则

在绩效考核方案设计时，人们常常强调考核指标必须细化、量化，具备可操作性，通常做法是：对不同层次或不同类型的考核对象采用不同的考核指标体系；对不同层次或不同类型考核对象的评价采用

在追求考核指标细化的同不同的评价指标。但是，

时，人们却容易陷入管理“精细化”陷阱，比如说一家企业的一个车间的考核指标便有20多项、考核标准就有几十页。该企业希望将所有人所有事都纳入考核，这样他们才觉得一切都在掌控之中。事实上，每个人的关注重点是有限的，考核指标也不是越多越好。根据二/八法则，在设计考核指标时抓住关键绩效指标就行了。

除了在考核指标设计上要避免过于细化外，在

原则。在考核实施方案上也应遵循“宜粗不宜细”

实践中，有些医院根据职能科室之间彼此职能职责差异较大、工作量、难易度等难以统一量化的特点，采用一个科室一个考核体系、一套指标的评价方式，比如说某公立医院后勤管理中心为下属7个部门各自制定了一套考核方案，这种“因地制宜”的做法考虑到了各部门间的差异，在一定程度上可以促进相应工作的开展，但因为考核标准的非同一性而使考评结果难以在部门间整合，也难以让其它部门的同事信服。因此，尽管“个性化定制”也很重要，考核评价体系应采用统一模板，运用统一指标，由同一班子采用统一方法进行。

2、“宜长不宜短”原则

绩效考核周期的长短对绩效考核工作的质量高低有着直接影响。绩效考核周期越短，考核频率越高，考核的整体质量也可能越高，从而使通过绩效考核获得的管理效益也得到提升。但与此同时，在考核上所投入的人、财、物总量必然也会越多。因此，

“管理效益的提升”如何平衡和“考核费用的增加”

是我们在确定绩效考核周期时要考虑到的问题。

①

绩效考核周期的确定不能一刀切，而需要根据不同岗位的性质特点，以及考核的投入来选择确定，对于那些在较长时间内才能体现出工作效果的岗位要避免进行频繁考核。基于公立医院行政职能部门工作阶段性和临时性的特点，我们建议考核周期“宜长不宜短”，以年度考核为主，但是对岗位角色的履职情况，可定期进行考核，并且考核频率要尽可能地高。通过及时有效的考核评估，为医院职能部

使职能部门的每项门的整体运行提供控制的依据，

工作和员工的工作都处于受控状态，避免在员工做出较大偏差后再予以纠偏，因此对于后勤等较为特殊部门，可选择半年考核周期，各职能部门平时亦可进行简单的月度自评考核。

3、“奖勤少罚懒”原则让庸者、懒者受强压，让能者、勤者得表彰，充分

主动性，最大程度发挥员工调动员工的工作积极性、

工作潜能与热情，是绩效考核预期的“奖勤罚懒”作用。严密的绩效考核制度尽管可能避免或制止偷懒行为，但是制度再完善也不可能无懈可击，总会出现

让一些员工趁机钻空子，变着法各种各样的小漏洞，

子寻找偷懒机会。

每个组织可能都有三种人，一种是勤奋实干之人，这类人是组织的生存基础。另一种是不思进取偷懒之人，这种人是组织不喜欢和不需要的人。还

属于可上可下，可勤可懒的范有一种是中庸之人，

畴，这类人是组织的可调动力量。事实表明，对于第二种员工，无论你是用“胡萝卜”来正激励还是“大棒”来负激励，都永远不可能消除他们的存在。因此，绩效考核的合理目标应该主要放在第一种和第三种人身上。对于勤奋的人，我们要予以奖励，进一步鼓励他们的踏实肯干。对于中庸之人，则要尽可

让他们往第一类人靠拢。对于能调动其工作潜力，

懒惰之人，予以一定的惩罚但是也不用期望他们会做出多大的改变。

4、“整体性”原则

一个完整的绩效管理体系，应该包括绩效计划、绩效过程观察与控制、绩效考评、绩效反馈等四个环环相扣的方面，伴之以开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培

①如何运用考核结果，训、岗位变动、职务升迁等。

直接影响考核的激励作用，一般说来考核结果常被用于以下方面：

：《浅谈对于“绩效管理”》，《科技与生活》2009年第1期。李军、汪琼的几点认识与想法

一是考薪挂钩，就是考核结果与薪资收入并轨，如依据年度的考核结果，决定工资是否调剂以及调剂的幅度。对绩效较差的员工，下调其下年度的工资，或者下调其每月的绩效奖金等。

二是考职挂钩，就是利用考核结果来调整员工

、的工作岗位，使之或“晋升”或“淘汰”或“工作轮

。通过这样的工作流动，换”员工本人的素质和能力能够与相应的工作更好匹配。

三是培训挂钩。绩效考核为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道。通过分析绩效考核结果，可以发现员工与组织要求的差距，从而及时组

进一步开发员工的潜力和能力。织相关的培训教育，

在公立医院绩效考核方案设计中，我们将考核结果的初步应用定在在绩效工资上。今后，为使考核的应用范围进一步扩大，我们建议着手进行公立医院行政人员薪酬体系和职业规划体系的改革，使之成为一个环环相扣的整体。

5、“掌握时机”原则

一些组织在实施员工绩效考核前，信心十足，方案制定也较为完善，但实施的效果并不尽人意。考核时机选择不佳是一个重要原因。

绩效考核不是任何组织在任何时机都可以进行的，它的应用是组织发展到一定阶段的产物。在组织的不同发展阶段，组织发展的目标、环境、侧重点等有所不同，因此实施绩效考核的必要性和条件等

组织治理往也不尽相同。比如说在组织初创时期，

往以人治为主，对员工绩效考核的必要性便较小。而在组织成长期，实施绩效考核能提高组织各部门工作效率，因此组织绩效考核便被摆在重要位置。

简言之，并非组织发展的任何时候都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的组织，，已经拥有完整的组织结构体系和目标责任体系等使绩效考核成为可能的条件，在这些组织中才能成功开展绩效考核。我国公立医院大都是历史悠久、发展成熟的老医院，正处于进行员工绩效改革的大好时机。近年来中央政府的积极推进也为公立医院行政人员绩效改革提供了政策契机。因此，我们建议有条件的公立医院可着手行政人员绩效改革事宜，同时，为了有利于绩效考核方案的推行，我们还建议公立医院在工资改革特别是增加工资时推出方案。

6、“分类与竞争”原则

在绩效考核中存在的一个问题是由于管理制度的不健全，或者是某些领导为了平衡做好人，往往在

“一刀切”绩效考核中采取的方式，如在评选优秀员

工时可能会刻意保持各部门的名额比例。事实上，

不同部门的员工工作表现不尽相同，有些部门员工整体素质较高，名额应朝这些部门倾斜，但为了维持部门间的平衡，考核者会人为地将名额强制平均分布，这将影响到整体表现优秀的部门的情绪，考核不仅不能激励员工，反而产生了不易消除的负面作用。

“一刀切”为了解决的问题，我们认为应该将竞

争机制引入绩效考核中。这种部门间的竞争以将绩效奖金分为三档为基础，所有职能部门员工自由自主申请绩效奖金档次。在保证各部门基本平衡的基

绩效奖金各档在各部门所占比例不完全一致，础上，

亦即某些优秀部门获得高档次绩效奖金的员工所占比例可以高于平均水平。在部门间引入此类竞争机制，一方面，能够打破考核“一刀切”格局，形成部门间你追我赶的工作氛围，充分发挥成员的主动性、创造性；另一方面，通过个人的申请和竞争的筛选，可以让优秀的员工脱颖而出，同时也让大家注意到那些偷懒的员工，给其造成一定的压力。

四、公立医院行政人员绩效

考核体系的构建

1、考核主体

行政人员绩效考核工作的开展，关系到权力与因此考核主体设置是首先需要解决的一个问利益，

题。借鉴国内外医院的先进做法，运用360度绩效考核方法，我们主张扩大考核主体的范围和类型，即

而从多视角对员工进行综合绩不局限于科室主任，

效考核，同时削弱科室主任在绩效考核中的权重，增强考核结果的信度。另外，在考核主体中加入其它科室主任和临床医技部门代表，可以督促员工注重与其它部门同事和服务对象的合作，改善工作态度和培养团队精神。

长期以来，医院行政人员的考核主体往往局限于科室主任，他们难免会因顾及人情面子等因素而不能真实评价下属工作表现，而且可能将可和工作重点放在与其他科室争指标等方面。对此，我们建议成立行政人员绩效考核委员会，院长担任主任，分管行政工作的副院长担任副主任，各科室主任、临床医技部门的代表、以及客户代表等担任委员。绩效考核委员会负责行政人员绩效考核方案的实施，对被考核对象进行打分评级，并负责最终考核结果的审批和员工申述的最终处理等相关工作。同时，在每次实施绩效考核时，可由行政人员自荐组成绩效考核事务组，负责考核工作中的具体工作，如安排场地、汇总统计考核评分结果、对考核工作情况进行通报、为每位员工建立考核档案等。自荐员工在绩效

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考核中可以获得加分，以此鼓励员工的主动参与。为了确保委员会内的各部门主任不会偏袒本部门员工，保证考核的公平性，在实践中可采取实名投票、科室主任轮岗等做法。

2、考评制度

（1）绩效考核结果分档

一些医院在行政人员绩效考核中，为了体现奖勤罚懒精神，在现有奖金总额中拿出一定比例奖金作为绩效奖金由科室主任在科室员工间重新分配。在具体操作上，这种将某些员工的一部分奖金抽掉拿给另一部分员工的做法难免会伤及员工间的感情，也增加了科室主任的工作难度。为了打破行政

“大锅饭”现状，同时也为了顾全员工人员平均奖的

的情绪，最好的做法是另拨资金作为绩效奖金，次优做法是在原有奖金总额中切出一块。

我们建议将员工绩效考核结果分为优秀、良好、需改进三类，绩效考核结果与绩效奖金系数（即与

。“优秀”平均奖相乘的系数）挂钩员工对应绩效奖

金A档，此类员工比例占40%，奖金系数为1．15。“良好”员工对应绩效奖金B档，此类员工比例亦占40%，奖金系数为1。“需改进”员工对应绩效奖金C档，此类员工比列占20%，奖金系数为0．7。比如说，每月用于全院行政人员分配的绩效奖金总额是100，000元，全院共有100名行政人员，按平均奖的做法每个员工的奖金是1000元。绩效考核结果评

，“优秀”定后员工数为40名，每个人所获绩效奖金

，“良好”为1000*1．15=1150元，类似地员工的绩，“需改进”效奖金为1000*1=1000元员工则为

1000*0．7=700元。

（2）片区内参与竞争在全院范围内，行政人员绩效考核结果按40%，40%，20%的比例强制分布，但在部门之间，比例则是非固定的，甚至是相互竞争的。考虑到有些部门人数较少，以及为了减少绩效考核工作量，我们

2，3，4四个片区，建议将所有职能部门分成1，职能

相似的部门可置于一个片区共同考核，比如说院办、党办、工会等党政部门可以放在1片区，护理部、感染科、医务部等涉及到业务工作的可以放在2片区，人事科、财务科等放在3片区，后勤中心和IT中心等服务职能较多的部门放在4片区。在绩效考核实施前，由绩效管理委员会召开会议讨论这四个片区的职能重要性，并依据重要性分配名额，比如说如果委员会达成一致认为1片区重要性很高，那1片区“优秀”员工的比例可适当调整至高于40%，同样地，如果委员会认为某一片区重要性相对低一些，那各类员工比例亦可适当调整。在委员会讨论分配各片区名额后，各片区内各部门比例并不由此固定，也

40%、20%的比例，就是说如果1片区仍是40%、但

1片区内的院办或党办并不严格是40%、40%、20%，实际上，院办和党办间是相互竞争名额的，也就是说，只保持总体上的固定，局部可以浮动。

（3）考评方法

我们建议采取合成考评在考评方法的选择上，

法。合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法

①对组织或员工进行考评的一种方法。综合在一起，

这种方法为考评人分析被考评人工作的完成情况提供了条件，帮助考评人对员工在工作中运用知识和技能的情况进行评价，见附表《公立医院行政人员

②根据“宜粗不宜细”。合成考评法例表》原则，例

只包括了工作业表中的考核指标并没有非常细化，

绩、工作能力、服务协作意识和学习创新四个一级指标，这四个一级指标分别对应业绩考评、能力考评、态度考评、潜能测评和适应性考评四个方面，这也是目前我国最常用同时也比较完整的绩效考核办法。

在其中，工作业绩是对行政人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考察与评价，包括效益、效率、效果三个方面。工作能力是对员工在职务工作中发挥出来的能力的考核，主要体现的是员工个人素质，如知识、执行力、素质能力等。服务协作意识是对行政人员管理和服务质量的直接考核，包括工作热情和积极性、责任感、服务态度等。学习创新则是对员工创新精神和开拓精神的考核，包括新的见

③解、工作方法等。

基于行政人员的考核指标难以定量化，我们转换思路，引入关键事件法，要求行政人员注意记录自己工作中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，所采取的特别有效或失败的行为，关键行为的后果，以及员工自己能否支配或控制行为后果等。通过工作日志、笔记等，员工定期记录和分析自己的工作内容，反省自己在工作上的缺陷。对于自身工

：《绩效考评方法的整合》，《天津市职工现代企业管理学院学报》2005年第1期。宋玉可

：《淄博市邮政局职能部门绩效管理研究》［D］．大连：大连理工大学，2008一文中的“合成考评法例表”，②此表参考了谢志峰并在此基“执行力”“工作能力”，“学习创新”础上进行了修改，其中，变为一栏内容则完全改写。

①③

：《洛铜医院职能科室人员绩效考核方案设计》，2008年，彭旭庆中南大学学位论文，第24－25页。

作的能力、方法、习惯等方面有待提高的方面，员工在与主管讨论后，自己制定绩效改进计划，包括改进项目、原因、目前水平和期望水平、改进方式、期限。

（4）考评周期

为了减少绩效考核带来的动荡性，我们将行政人员绩效考核的周期设为一年，每年年终的考核结

比如说A员工果反映在下一年的绩效奖金系数上，

“优秀”，今年的考核结果为那下一年每个月他的绩

为了在日常工作中约效奖金系数均为1．15。同时，

束员工，员工需要每月进行自评，但自评结果无须上交委员会。另外，可以考虑设置两套方案，一套方案的考核周期为半年，另一套考核方案的为一年，让各部门自行抉择。

3、实施步骤在考核阶段，公立医院行政人员的绩效考核可按以下程序实施：

（1）每年年底，由绩效考核委员会讨论决定本年度绩效考核相关事宜，如进度安排和各片区名额等，绩效考核事务组负责通报委员会会议决定及其它消息，处理有关事务。

（2）各部门员工在每月月末对照《公立医院行政人员合成考评法例表》进行自评，填写自评结果自行保留。在年末绩效考核时，员工提交申请表给

表明自己的申请意向，同时按照绩效考核事务组，

《公立医院行政人员合成考评法例表》的四项指标准备述职材料，以PPT等形式汇报自己一年的工作表现，尤其要突出绩效关键事件。汇报内容要翔实，可辅以图片、视频、文件等资料。

（3）各片区召开绩效考核会议，员工依次上台述

《公立医院职，绩效考核委员会根据员工的汇报，按照

予以打分，并填写考评意行政人员合成考评法例表》

见。与此同时，除被考核者自身外，该片区内的其它员工对被考核者进行匿名互评打分。在考评表基础对于某些工作中彰显出了亮点和特色的员工，可上，

以予以加分，比如说主动参加绩效考核事务组的员工在考核中可以加1分。委员会成员的打分结果除掉

占最终得分80%的比最低分和最高分后取平均数，

重。互评得分亦按此算法，占最终得分20%。

（4）根据员工绩效考核最终得分高低，按“优”“良好”、“需改进”40%和20%的比秀各占40%、例，在片区范围内排定结果，将结果于全院范围内予以公示。公示一周后，若无员工申诉情况发生，可最终确认绩效考核结果。

（5）对于某些工作表现实在欠佳的员工，科室主任约请其进行绩效面谈。面谈内容围绕员工上一年的工作开展，包括工作业绩、行为表现、改进措施、新的目标等。通过绩效面谈，找出员工工作中的优

势与不足，并制定出相应的改进计划。

（6）根据绩效考核结果，确认员工的绩效奖金系数，将之运用到下一年度每月绩效奖金计算中。

五、结论

上述绩效考核方案在考核主体上采用了委员会制度下的360度评价，其优势是不同维度的考评者能在各自的观察范围内对被考核者的表现进行评

使考核结果更为全面立体。采用这种评价方法，价，

可以预期，职能部室的服务意识增强，与服务对象关系更为融洽，部门间的团队合作意识增强，工作效率提高。将职能相似的部门放在一起考核既加强了部门之间的竞争，也解决了某些部门人员较少的考核

降低了考核次数过勤困难；变月度考核为年度考核，

带来的动荡，也考虑到了行政工作在一年内不同时期工作强度不一的因素。与此同时，我们辅以员工

让员工每月能去记录自己的工作绩效情每月自评，

以积累年终绩效考核的材料。其次，每月自评能况，

让员工对工作绩效进行及时地自我评价和反思，避免将问题一起积攒到年底来处理。

绩效考核体系的建立，不单纯是为考核而考核，关键是要将考核结果运用到管理实践中。目前这套

主要应用于绩效公立医院行政人员绩效考核方案，

工资的考核、发放，它与薪酬体系以及员工职业发展

这也是我们下一步想要解决的问题。的关联还不够，

我们的初步想法是，把工资结构调整为基础工资+职称/职级工资+绩效工资+职务工资，改变职能科室科员基础工资+平均奖（或绩效奖）的结构，将年限、职级等因素考虑到内，增加工资的上升空间。另外，我们还建议将考评结果与行政人员的晋升体系相衔接，职员职级每晋升一级，职级工资相应调整。晋级办法可为连续若干年获得“优秀”的员工在原有职级基础上晋升一级，反之，连续若干年获得“需改进”的员工降低一级。这就能有效激励员工，提高其积极性和奋斗动力，让员工更加关注自身长远表现和长期发展。

上述考核方案的不足之处是尚未涉及到医院组

尤其是绩效管理文化建设。绩效考核与被织文化，

考核者的利益密切相关，涉及组织的方方面面。不少组织的绩效改革半途而废，一是因为绩效考核的公开、公平、公正难以保证，二是因为考核可能得罪人。为了避免这种局面的发生，在绩效考核施行前，我们提倡进行一系列宣传和培训，以让绩效考核的参与者较好认识绩效考核的意义，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效管理的思想和文化深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。□

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附表

工作绩效评价要素

公立医院行政人员合成考评法例表

评分10

绩效分析关键事件

绩效改进计划

1、工作业绩

能够完成本岗位的各项职责，及时、准确地完成设定的各项绩效指标。

出色□较强□平常□较差□很差□

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2、工作能力

能够贯彻落实领导的决策，按时、保质、保量的完成各项工作；按照年度工作计划高标准地完成工作任务，及时有效的解决存在的问题，各项指

工作力度强，工作效率高。标完成优秀，

出色□较强□平常□较差□很差□3、服务协作意识

组织纪律性和原则性强，认真履行服务承诺，

服务意识强烈，服务态度好；具有全局观念与协作精神，能够与其它部门同事相互配合，不推诿、不扯皮。

出色□较强□平常□较差□很差□4、学习创新

具有创新和开拓精神，工作不满于现状，能不断提出新的见解，采取新的措施和工作方法，提出合理化的建议为部门乃至医院带来明显效益。出色□较强□平常□较差□很差□考评者鉴定：

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考评者签字：

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（责任编辑：严国萍）

中共浙江省委党校学报2012年第4期 公立医院行政人员绩效考核 体系的重构 □ 朱晓芸 何 姗 郁建兴 孙 凯 摘要：公立医院绩效改革是医改和事业单位改革的重要组成部分，而公立医院行政人员的工作效率和服务质量关系着医院的整体管理效能，改进医院行政人员…

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  本文关键词：公立医院行政人员绩效考核体系的重构，由笔耕文化传播整理发布。