公立医院行政人员绩效考核体系的重构

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中共浙江省委党校学报 2012 年第 4 期

公立医院行政人员绩效考核 体系的重构
□ 朱晓芸 何 姗 郁建兴 孙 凯

摘要：公立医院绩效改革是医改和事业单位改革的重要组成部分 ， 而公立医院行政人员的 工作效率和服务质量关系着医院的整体管理效能 ， 改进医院行政人员的绩效考核成为公立医院 。本文在考察国内公立医院行政人员绩效

考核现状的基础上 ， 借鉴国 绩效改革的工作难点之一 360 运用合成考评法、 度评价法等人力资源管理方法， 试图重构 内外医院绩效考核的经验教训， 公立医院行政人员的绩效考核的基本原则 、 主体、 制度和步骤。 ：公立医院； 行政人员； 绩效考核 关键词 中图分类号：C939 文献标识码：A 文章编号：1007 － 9092（2012）04 － 0032 － 07 近年来出台的新医改和事业单位改革方案都把 公立医院绩效改革列为重中之重。建立以公益性为 实行体现岗位绩效和 核心的公立医院绩效考核体系， 分级分类管理要求的收入分配制度是中央提出的改 革方向。但是， 在中央发布的有关公立医院绩效改革 的文件中， 非医务人员即行政管理人员的绩效改革并 未被特别作出制度安排。作为为医院领导和临床医 技等部门提供管理和服务支持的医院行政人员， 其工 忽视 作效率和服务质量关系着医院管理的整体效益， 医院行政人员的绩效考核将会影响医院整体运营的 效率和效益。因此， 重视公立医院行政人员绩效考核 问题， 重构科学实用、 适用于公立医院行政人员使用 的绩效考核指标体系和方法， 对于公立医院绩效提高 和事业单位改革顺利推进具有重要意义。 得到足够认识和肯定。人们对行政人员似乎抱有这 样的偏见， 认为行政人员工作缺乏技术含量 ， 不像医 生那样能产生直接的经济价值。这种偏见造成医院 行政人员在医院内部分配中处于弱势地位 ， 其表现 之一就是行政人员的收入大大低于临床一线 。除此 之外， 大多数医院的行政管理部门的绩效考核未能 在工资结构上多为基本工资加平 以业绩形态呈现， “ ， 均奖， 如此一来 做多做少一个样 ” 既没有奖勤， 也 由于医院套用机关行政级别 没有罚懒。另一方面， ， 管理制度 执行国家工资政策， 实施向医护人员倾斜 的内部分配制度， 医院行政人员的职业发展道路受 到了限制， 如目前国家工资政策基于专业技术职称 ， 而具备同等学历的行政管理人员没有相应的职称可 以晋升， 或虽有相关专业技术职称晋升， 但受单位规 ① 不能晋升高级职称。 这些制度上的不完善 模限制， 严重影响了行政管理人员的工作主动性和积极性 。 有鉴于此， 已有学者开始研究医院行政人员的

一、 公立医院行政人员绩效考核现状
长期以来， 医院行政人员的重要性和价值未能

作者简介： 朱晓芸， 浙江大学人事处副处长； 何姗， 浙江大学公共管理学院研究生； 郁建兴， 浙江大学公共管理学院教授； 孙 凯， 浙江大学人事处副科长。
* 基金来源： 国家社会科学基金一般项目， 批准号 09CZZ026。 ① ： 》 《中国现代医生》 2010 年第 2 期。 ． 刘俊峰 《医院行政管理人员薪酬管理的探讨 ，

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绩效考核问题， 已有医院开始着手开展行政部门绩 效改革事宜。在其中， 将岗位评价与绩效考核结合 起来， 参照 “海氏法 ” 确定岗位评价系数， 再根据医 院的发展战略， “平衡计分卡法 ” 以 做为制定绩效考 核指标的主要框架， 引进 360 度绩效考核体系的思 维方法， 形成考核指标的主体， 最后再进行细化分解 及量化， 从而构建新型的绩效考核体系， 是当前医院 ① 绩效考核的热门做法。 以北京市某公立医院为例， 该院将 SMART 原 KPI 则、 绩效指标、 平衡积分卡等理念引入了职能部 门考核机制的构建之中，融合“综合目标管理 ” 和 “工作任务评价” 两种方法， 开展了 360 度满意度测 评工作。其职能部门的工作绩效根据目标管理成绩 ② 与各方评价所占不同权重计算而得。 重庆市某公 从主客 立医院则基于岗位绩效和平衡计分卡理念 ， 观两方面来综合考评。主观方面采用了各科室述职 与相关材料佐证的方法， 成立考评组来进行评查， 同 时辅以院长对科室的考评； 客观方面， 该院采用了平 衡计分卡和 360 度绩效考核， “上下左右 ” 从 四个角 临床医技科室对职能 度（ 即非直管院领导对科室、 科室、 职能科室对职能科室、 员工对个人的问卷调 ③ 查） 来对考评对象进行量化打分。

二、 公立医院行政人员绩效考核的难点
首先， 管理工作种类繁多、 内容复杂。 在医疗服务过程中， 行政人员的工作重点就是 根据医院工作的总体目标， 为临床一线提供后勤保 ④ 障和服务支撑， 具有较强的服务性和辅助性。 在 实际工作中， 医院行政人员的工作内容繁杂， 以浙江 医院官网上公布的 省某三级甲等公立医院 A 为例， 院办工作职责即包括协助院长和副院长完成各种日 常事务、 会议组织、 上传下达、 计划总结、 文件处理、 印章管理和接待安排等共计 17 项， 这些工作内容比 较复杂且难以定量， 比如说难以衡量一份报告究竟 需要几天时间才能完成， 写文件和做接待孰轻孰重， 哪个工作量大哪个工作量小也难以比较 。不同科室 有着不同的工作职责， 虽然这些科室的工作内容也 有交叉的地方， 但各科室的主要管理工作是不同的 。 因此， 对不同层次、 不同职能科室， 如何在绩效考核 “ 中提取其 同质性” “可比较性” 和 是一大难点。
① ② ③

其次， 临时性工作任务多， 计划性不强。 相对而言， 在日常工作中， 行政人员与本职工作 相关的临时性工作任务较多， 有些医院中某些行政 人员的临时性工作甚至占工作量 40% 以上。 在对 A 医院党办的调研中， 部门主任就提到该部门有三 分之一是临时性工作， 难以列入年初工作计划中。 A 医院科教部的工作忙碌程度具有阶段性， 在项目 申报时期的工作量大一些， 而在其它时间相对闲一 如果按月度考核的话则不同月度的考核结果会 点， 大不相同。另外， 在工作繁忙或临时追加工作时， 部 门内往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项 工作， 很多任务都是大家一起做， 存在着“分工不分 的情况， 这将增加考核者判断每个行政人员在 家” 团队工作中表现的难度。 再次， 考核指标难以选择。 临床医技人员的工作具体而明确， 在考核时可 采用出诊率、 业务收入和手术次数等定量指标。 与 之相比， 医院行政人员的工作内容模糊而潜在 ， 其考 核存在着众多不确定因素和不可控因素 ， 因此， 在行 政人员绩效考核指标的选择上目前较多采用定性指 标而非定量指标。 而定性指标又多采用个人总结、 科室鉴定、 领导评价等主观描述方法。 有些医院尝 试在运用评分量化表， 但实践中的难题是没有一个 “ 、 可说明和可衡量的标准来区分何为 优秀” “良好 ” “ 。 和 较好 ” 现实操作中， 考评 者 往 往 根 据 主 观 印 象、 关系远近等因素来考评， 且还需顾及人情面子 等， 这使得绩效考核存在一定的随意性 ， 人为操纵的 色彩可能较重， 最终导致考核结果难以服众。 第四、 考核对临时工的适用性较低。 公立医院的某些特殊职能部门， 如后勤部门和 IT 部门为了节省人力成本会聘请一些临时工。这些 临时工每月拿着固定的基本工资， 做多做少， 考核与 否并不影响到其工资收入。比如 A 医院后勤管理中 心聘用的临时工较多， 而临时工的工资结构中只有基 本工资而没有平均奖金这一块， 且基本工资不能扣 减。因为工作量不与工资挂钩， 在实际工作中便存在 着临时工偷懒少干活， 而正式工工作量大的情况。即 使对临时工施行绩效考核， 由于考核结果并不能反映 到工资上， 绩效考核的效果便微乎其微。

： 》 《中国医院》 2010 年第 7 期。 ． 陈方予 《医院中层干部绩效考核指标体系的构建 ， ： 《医院职能部门绩效考核机制的探讨 ， 》 《中国病案》 2011 年第 9 期。 白莎琳、刘冰、胡燕生 ： — 朱小玲、 龙攀、 刘宪、 郑万会 《医院对职能科室绩效考评体系建设新视角——重庆市第九人民医院融合岗位绩效与平衡计分卡理念的

》 《中国医院管理》 2011 年第 8 期。 实践 ， ： 》 《中国医药导报》 2008 年第 15 期。 ④ 李蜜 《破解医院管理人员绩效考核难题的探讨 ，

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三、公立医院行政人员绩效考核 方案设计的基本原则
基于上述医院行政人员绩效考核的现状和难 点， 如何设计出一套具有普遍适用性和科学性的绩 效考核方案便是本文的研究重点 。绩效考核方案设 计是一项关键性工作， 它的质量好坏直接影响到整 个绩效评价的质量。 因此， 我们首先提出一些设计 评价指标时需要遵循的基本原则 。 1、 宜粗不宜细” “ 原则 在绩效考核方案设计时， 人们常常强调考核指 标必须细化、 量化， 具备可操作性， 通常做法是： 对不 同层次或不同类型的考核对象采用不同的考核指标 体系； 对不同层次或不同类型考核对象的评价采用 在追求考核指标细化的同 不同的评价指标。 但是， 时， 人们却容易陷入管理“精细化 ” 陷阱， 比如说一 家企业的一个车间的考核指标便有 20 多项、 考核标 准就有几十页。该企业希望将所有人所有事都纳入 考核， 这样他们才觉得一切都在掌控之中 。事实上， 每个人的关注重点是有限的， 考核指标也不是越多 越好。根据二 / 八法则， 在设计考核指标时抓住关键 绩效指标就行了。 除了在考核指标设计上要避免过于细化外 ， 在 原则。 在 考核实施方案上也应遵循“宜粗不宜细 ” 实践中， 有些医院根据职能科室之间彼此职能职责 差异较大、 工作量、 难易度等难以统一量化的特点， 采用一个科室一个考核体系、 一套指标的评价方式， 比如说某公立医院后勤管理中心为下属 7 个部门各 自制定了一套考核方案， “因地制宜 ” 这种 的做法考 虑到了各部门间的差异， 在一定程度上可以促进相 应工作的开展， 但因为考核标准的非同一性而使考 评结果难以在部门间整合， 也难以让其它部门的同 尽管 也很重要， 考核 事信服。因此， “个性化定制 ” 评价体系应采用统一模板， 运用统一指标， 由同一班 子采用统一方法进行。 2、 宜长不宜短” “ 原则 绩效考核周期的长短对绩效考核工作的质量高 低有着直接影响。 绩效考核周期越短， 考核频率越 高， 考核的整体质量也可能越高， 从而使通过绩效考 核获得的管理效益也得到提升。 但与此同时， 在考 、 、 。 因此， 核上所投入的人 财 物总量必然也会越多 “ 如何平衡 管理效益的提升 ” “考核费用的增加 ” 和 是我们在确定绩效考核周期时要考虑到的问题 。
①

绩效考核周期的确定不能一刀切， 而需要根据 不同岗位的性质特点， 以及考核的投入来选择确定， 对于那些在较长时间内才能体现出工作效果的岗位 要避免进行频繁考核。基于公立医院行政职能部门 工作阶段 性 和 临 时 性 的 特 点， 们 建 议 考 核 周 期 我 “宜长不宜短 ” 以年度考核为主， ， 但是对岗位角色 ， ， 的履职情况 可定期进行考核 并且考核频率要尽可 能地高。通过及时有效的考核评估， 为医院职能部 使职能部门的每项 门的整体运行提供控制的依据， 工作和员工的工作都处于受控状态， 避免在员工做 出较大偏差后再予以纠偏， 因此对于后勤等较为特 殊部门， 可选择半年考核周期， 各职能部门平时亦可 进行简单的月度自评考核。 3、 奖勤少罚懒” “ 原则 让庸者、 懒者受强压， 让能者、 勤者得表彰， 充分 主动性， 最大程度发挥员工 调动员工的工作积极性、 工作潜能与热情， 是绩效考核预期的“奖勤罚懒 ” 作 用。严密的绩效考核制度尽管可能避免或制止偷懒 行为， 但是制度再完善也不可能无懈可击 ， 总会出现 让一些员工趁机钻空子， 变着法 各种各样的小漏洞， 子寻找偷懒机会。 每个组织可能都有三种人， 一种是勤奋实干之 人， 这类人是组织的生存基础。 另一种是不思进取 偷懒之人， 这种人是组织不喜欢和不需要的人。 还 属于可上可下， 可勤可懒的范 有一种是中庸之人， 畴， 这类人是组织的可调动力量。事实表明， 对于第 二种员工， 无论你是用“胡萝卜 ” 来正激励还是“大 棒” 来负激励， 都永远不可能消除他们的存在。 因 此， 绩效考核的合理目标应该主要放在第一种和第 三种人身上。对于勤奋的人， 我们要予以奖励， 进一 。 对于中庸之人， 步鼓励他们的踏实肯干 则要尽可 能调动其工作潜力， 让他们往第一类人靠拢。 对于 懒惰之人， 予以一定的惩罚但是也不用期望他们会 做出多大的改变。 4、 整体性” “ 原则 一个完整的绩效管理体系， 应该包括绩效计划、 绩效过程观察与控制、 绩效考评、 绩效反馈等四个环 环相扣的方面， 伴之以开放的、 持续的、 全过程的沟 ， 通 同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配 、 培 ① 训、 岗位变动、 职务升迁等。 如何运用考核结果， 直接影响考核的激励作用， 一般说来考核结果常被 用于以下方面：

“绩效管理” 》 《科技与生活》2009 年第 1 期。 李军、 ： 《浅谈对于 汪琼 的几点认识与想法 ，

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一是考薪挂钩， 就是考核结果与薪资收入并轨， 如依据年度的考核结果， 决定工资是否调剂以及调 剂的幅度。对绩效较差的员工， 下调其下年度的工 资， 或者下调其每月的绩效奖金等。 二是考职挂钩， 就是利用考核结果来调整员工 、 的工作岗位， 使之或“晋升 ” 或“淘汰 ” “工作轮 或 。 换” 通过这样的工作流动， 员工本人的素质和能力 能够与相应的工作更好匹配。 三是培训挂钩。绩效考核为评价个人优缺点和提 高工作绩效提供了一个反馈的渠道。通过分析绩效考 核结果， 可以发现员工与组织要求的差距，， 从而及时组 进一步开发员工的潜力和能力。 织相关的培训教育， 在公立医院绩效考核方案设计中， 我们将考核 。 今后， 为使考 结果的初步应用定在在绩效工资上 核的应用范围进一步扩大， 我们建议着手进行公立 医院行政人员薪酬体系和职业规划体系的改革 ， 使 之成为一个环环相扣的整体。 5、 掌握时机” “ 原则 一些组织在实施员工绩效考核前 ， 信心十足， 方 案制定也较为完善， 但实施的效果并不尽人意。 考 核时机选择不佳是一个重要原因 。 绩效考核不是任何组织在任何时机都可以进行 的， 它的应用是组织发展到一定阶段的产物。 在组 织的不同发展阶段， 组织发展的目标、 环境、 侧重点 ， 等有所不同 因此实施绩效考核的必要性和条件等 组织治理往 也不尽相同。比如说在组织初创时期， 往以人治为主， 对员工绩效考核的必要性便较小 。 而在组织成长期， 实施绩效考核能提高组织各部门 工作效率， 因此组织绩效考核便被摆在重要位置 。 简言之， 并非组织发展的任何时候都能实施绩 效考核管理， 处于成长期、 成熟期的组织， 已经拥有 完整的组织结构体系和目标责任体系等使绩效考核 成为可能的条件， 在这些组织中才能成功开展绩效 考核。我国公立医院大都是历史悠久、 发展成熟的 老医院， 正处于进行员工绩效改革的大好时机。 近 年来中央政府的积极推进也为公立医院行政人员绩 效改革提供了政策契机。 因此， 我们建议有条件的 公立医院可着手行政人员绩效改革事宜 ， 同时， 为了 ， 有利于绩效考核方案的推行 我们还建议公立医院 在工资改革特别是增加工资时推出方案 。 6、 分类与竞争” “ 原则 在绩效考核中存在的一个问题是由于管理制度 的不健全， 或者是某些领导为了平衡做好人 ， 往往在 “ 绩效考核中采取 一刀切 ” 的方式， 如在评选优秀员 工时可能会刻意保持各部门的名额比例。 事实上，

不同部门的员工工作表现不尽相同， 有些部门员工 整体素质较高， 名额应朝这些部门倾斜， 但为了维持 部门间的平衡， 考核者会人为地将名额强制平均分 布， 这将影响到整体表现优秀的部门的情绪 ， 考核不 仅不能激励员工， 反而产生了不易消除的负面作用 。 “ 为了解决 一刀切” 的问题， 我们认为应该将竞 争机制引入绩效考核中。这种部门间的竞争以将绩 效奖金分为三档为基础， 所有职能部门员工自由自 主申请绩效奖金档次。在保证各部门基本平衡的基 绩效奖金各档在各部门所占比例不完全一致 ， 础上， 亦即某些优秀部门获得高档次绩效奖金的员工所占 比例可以高于平均水平。在部门间引入此类竞争机 制， 一方面， 能够打破考核“一刀切 ” 格局， 形成部门 间你追我赶的工作氛围， 充分发挥成员的主动性、 创 造性； 另一方面， 通过个人的申请和竞争的筛选， 可 以让优秀的员工脱颖而出， 同时也让大家注意到那 些偷懒的员工， 给其造成一定的压力。

四、 公立医院行政人员绩效 考核体系的构建
1、 考核主体 行政人员绩效考核工作的开展， 关系到权力与 因此考核主体设置是首先需要解决的一个问 利益， 题。借鉴国内外医院的先进做法， 运用 360 度绩效 ， 考核方法 我们主张扩大考核主体的范围和类型 ， 即 而从多视角对员工进行综合绩 不局限于科室主任， 效考核， 同时削弱科室主任在绩效考核中的权重 ， 增 。 另外， 强考核结果的信度 在考核主体中加入其它 科室主任和临床医技部门代表， 可以督促员工注重 与其它部门同事和服务对象的合作， 改善工作态度 和培养团队精神。 长期以来， 医院行政人员的考核主体往往局限 于科室主任， 他们难免会因顾及人情面子等因素而 不能真实评价下属工作表现， 而且可能将可和工作 重点放在与其他科室争指标等方面。 对此， 我们建 议成立行政人员绩效考核委员会 ， 院长担任主任， 分 管行政工作的副院长担任副主任 ， 各科室主任、 临床 医技部门的代表、 以及客户代表等担任委员。 绩效 考核委员会负责行政人员绩效考核方案的实施 ， 对 被考核对象进行打分评级， 并负责最终考核结果的 审批和员工申述的最终处理等相关工作。 同时， 在 ， 每次实施绩效考核时 可由行政人员自荐组成绩效 考核事务组， 负责考核工作中的具体工作， 如安排场 地、 汇总统计考核评分结果、 对考核工作情况进行通 报、 为每位员工建立考核档案等。 自荐员工在绩效 35

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考核中可以获得加分， 以此鼓励员工的主动参与。 为了确保委员会内的各部门主任不会偏袒本部门员 工， 保证考核的公平性， 在实践中可采取实名投票、 科室主任轮岗等做法。 2、 考评制度 （ 1） 绩效考核结果分档 一些医院在行政人员绩效考核中， 为了体现奖 勤罚懒精神， 在现有奖金总额中拿出一定比例奖金 作为绩效奖金由科室主任在科室员工间重新分配 。 在具体操作上， 这种将某些员工的一部分奖金抽掉 拿给另一部分员工的做法难免会伤及员工间的感 情， 也增加了科室主任的工作难度。 为了打破行政 “ 现状， 同时也为了顾全员工 人员平均奖的 大锅饭” 的情绪， 最好的做法是另拨资金作为绩效奖金 ， 次优 做法是在原有奖金总额中切出一块 。 我们建议将员工绩效考核结果分为优秀 、 良好、 需改进三类， 绩效考核结果与绩效奖金系数 （ 即与 。“优秀” 平均奖相乘的系数） 挂钩 员工对应绩效奖 金 A 档， 此类员工比例占 40% ， 奖金系数为 1． 15。 “良好” 员工对应绩效奖金 B 档， 此类员工比例亦占 40% ， 奖金系数为 1。“需改进 ” 员工对应绩效奖金 C 档， 此类员工比列占 20% ， 奖金系数为 0． 7。 比如 说， 每月用于全院行政人员分配的绩效奖金总额是 100， 元， 000 全院共有 100 名行政人员， 按平均奖的 做法每个员工的奖金是 1000 元。 绩效考核结果评 ， 定后 “优秀” 员工数为 40 名， 每个人所获绩效奖金 ， 为 1000* 1． 15 = 1150 元， 类似地 “良好 ” 员工的绩 ， 效奖金为 1000 * 1 = 1000 元 “需改 进 ” 工 则 为 员 1000* 0． 7 = 700 元。 （ 2） 片区内参与竞争 在全 院 范 围 内， 政 人 员 绩 效 考 核 结 果 按 行 40% ， 40% ， 20% 的比例强制分布， 但在部门之间， 比 甚至是相互竞争的。 考虑到有些 例则是非固定的， 部门人数较少， 以及为了减少绩效考核工作量， 我们 2， 4 建议将所有职能部门分成 1， 3， 四个片区， 职能 相似的部门可置于一个片区共同考核 ， 比如说院办、 党办、 工会等党政部门可以放在 1 片区， 护理部、 感 染科、 医务部等涉及到业务工作的可以放在 2 片区， 人事科、 财务科等放在 3 片区， 后勤中心和 IT 中心 等服务职能较多的部门放在 4 片区。在绩效考核实

施前， 由绩效管理委员会召开会议讨论这四个片区 的职能重要性， 并依据重要性分配名额， 比如说如果 委员会达成一致认为 1 片区重要性很高， 1 片区 那 “优秀” 员工的比例可适当调整至高于 40% ， 同样 地， 如果委员会认为某一片区重要性相对低一些 ， 那 各类员工比例亦可适当调整。在委员会讨论分配各 片区名额后， 各片区内各部门比例并不由此固定 ， 也 40% 、 20% 的比例， 就是说如果 1 片区仍是 40% 、 但 1 片区 内 的 院 办 或 党 办 并 不 严 格 是 40% 、 40% 、 20% ， 实际上， 院办和党办间是相互竞争名额的， 也 就是说， 只保持总体上的固定， 局部可以浮动。 （ 3） 考评方法 我们建议采取合成考评 在考评方法的选择上， 法。合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法 ① 对组织或员工进行考评的一种方法。 综合在一起， 这种方法为考评人分析被考评人工作的完成情况提 供了条件， 帮助考评人对员工在工作中运用知识和 技能的情况进行评价， 见附表《公立医院行政人员 ② 根据“宜粗不宜细 ” 。 合成考评法例表 》 原则， 例 只包括了工作业 表中的考核指标并没有非常细化， 绩、 工作能力、 服务协作意识和学习创新四个一级指 标， 这四个一级指标分别对应业绩考评、 能力考评、 态度考评、 潜能测评和适应性考评四个方面 ， 这也是 目前我国最常用同时也比较完整的绩效考核办法 。 在其中， 工作业绩是对行政人员担当工作的结 果或履行职务工作结果的考察与评价 ， 包括效益、 效 率、 效果三个方面。 工作能力是对员工在职务工作 中发挥出来的能力的考核， 主要体现的是员工个人 素质， 如知识、 执行力、 素质能力等。 服务协作意识 是对行政人员管理和服务质量的直接考核 ， 包括工 作热情和积极性、 责任感、 服务态度等。学习创新则 是对员工创新精神和开拓精神的考核， 包括新的见 ③ 工作方法等。 解、 基于行政人员的考核指标难以定量化， 我们转 换思路， 引入关键事件法， 要求行政人员注意记录自 己工作中的关键事件， 包括导致事件发生的原因和 背景， 所采取的特别有效或失败的行为 ， 关键行为的 后果， 以及员工自己能否支配或控制行为后果等 。 通过工作日志、 笔记等， 员工定期记录和分析自己的 工作内容， 反省自己在工作上的缺陷。 对于自身工

： 》 《天津市职工现代企业管理学院学报》2005 年第 1 期。 宋玉可 《绩效考评方法的整合 ， ： 《淄博市邮政局职能部门绩效管理研究》 D］． 大连： 大连理工大学， ［ 2008 一文中的 “合成考评法例表” 并在此基 ， ② 此表参考了谢志峰 “执行力” “工作能力 ， ” “学习创新” 础上进行了修改， 其中， 变 为 一栏内容则完全改写。 ① ③ ： ， 2008 年， 24 － 25 页。 彭旭庆 《洛铜医院职能科室人员绩效考核方案设计》 中南大学学位论文， 第

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作的能力、 方法、 习惯等方面有待提高的方面， 员工 在与主管讨论后， 自己制定绩效改进计划， 包括改进 项目、 原因、 目前水平和期望水平、 改进方式、 期限。 （ 4） 考评周期 为了减少绩效考核带来的动荡性， 我们将行政 人员绩效考核的周期设为一年， 每年年终的考核结 比如说 A 员工 果反映在下一年的绩效奖金系数上， “ ， 今年的考核结果为 优秀 ” 那下一年每个月他的绩 1． 15。同时， 为了在日常工作中约 效奖金系数均为 束员工， 员工需要每月进行自评， 但自评结果无须上 交委员会。另外， 可以考虑设置两套方案， 一套方案 的考核周期为半年， 另一套考核方案的为一年， 让各 部门自行抉择。 3、 实施步骤 在考核阶段， 公立医院行政人员的绩效考核可 按以下程序实施： （ 1） 每年年底， 由绩效考核委员会讨论决定本 年度绩效考核相关事宜， 如进度安排和各片区名额 等， 绩效考核事务组负责通报委员会会议决定及其 它消息， 处理有关事务。 （ 2） 各部门员工在每月月末对照《公立医院行 政人员合成考评法例表 》 进行自评， 填写自评结果 自行保留。在年末绩效考核时， 员工提交申请表给 表明自己的申请意向， 同时按照 绩效考核事务组， 《公立医院行政人员合成考评法例表 》 的四项指标 准备述职材料， PPT 等形式汇报自己一年的工作 以 尤其要突出绩效关键事件。汇报内容要翔实， 表现， 可辅以图片、 视频、 文件等资料。 （ 3） 各片区召开绩效考核会议， 员工依次上台述 职， 绩效考核委员会根据员工的汇报， 《公立医院 按照 予以打分， 并填写考评意 行政人员合成考评法例表》 见。与此同时， 除被考核者自身外， 该片区内的其它 员工对被考核者进行匿名互评打分。在考评表基础 对于某些工作中彰显出了亮点和特色的员工， 可 上， 以予以加分， 比如说主动参加绩效考核事务组的员工 在考核中可以加 1 分。委员会成员的打分结果除掉 最低分和最高分后取平均数， 占最终得分 80% 的比 重。互评得分亦按此算法， 占最终得分 20% 。 （ 4） 根据员 工 绩 效 考 核 最 终 得 分 高 低， “优 按 ” ”“ 40% 和 20% 的比 秀 “良好 、 需改进 ” 各占 40% 、 例， 在片区范围内排定结果， 将结果于全院范围内予 以公示。公示一周后， 若无员工申诉情况发生， 可最 。 终确认绩效考核结果 （ 5） 对于某些工作表现实在欠佳的员工， 科室 。面谈内容围绕员工上一 主任约请其进行绩效面谈 年的工作开展， 包括工作业绩、 行为表现、 改进措施、 新的目标等。通过绩效面谈， 找出员工工作中的优

势与不足， 并制定出相应的改进计划。 （ 6） 根据绩效考核结果， 确认员工的绩效奖金 系数， 将之运用到下一年度每月绩效奖金计算中 。

五、结论
上述绩效考核方案在考核主体上采用了委员会 制度下的 360 度评价， 其优势是不同维度的考评者 能在各自的观察范围内对被考核者的表现进行评 使考核结果更为全面立体。采用这种评价方法， 价， 可以预期， 职能部室的服务意识增强， 与服务对象关 系更为融洽， 部门间的团队合作意识增强， 工作效率 。将职能相似的部门放在一起考核既加强了部 提高 门之间的竞争， 也解决了某些部门人员较少的考核 ； 变月度考核为年度考核， 降低了考核次数过勤 困难 带来的动荡， 也考虑到了行政工作在一年内不同时 期工作强度不一的因素。 与此同时， 我们辅以员工 让员工每月能去记录自己的工作绩效情 每月自评， 以积累年终绩效考核的材料。其次， 每月自评能 况， 让员工对工作绩效进行及时地自我评价和反思 ， 避 免将问题一起积攒到年底来处理 。 绩效考核体系的建立， 不单纯是为考核而考核， 关键是要将考核结果运用到管理实践中 。目前这套 主要应用于绩效 公立医院行政人员绩效考核方案， 工资的考核、 发放， 它与薪酬体系以及员工职业发展 这也是我们下一步想要解决的问题 。 的关联还不够， 我们的初步想法是， 把工资结构调整为基础工资 + 职称 / 职级工资 + 绩效工资 + 职务工资， 改变职能科 室科员基础工资 + 平均奖 （ 或绩效奖 ） 的结构， 将年 限、 职级等因素考虑到内， 增加工资的上升空间。另 外， 我们还建议将考评结果与行政人员的晋升体系 相衔接， 职员职级每晋升一级， 职级工资相应调整。 晋级办法可为连续若干年获得“优秀 ” 的员工在原 有职级基础上晋升一级， 反之， 连续若干年获得“需 改进” 的员工降低一级。 这就能有效激励员工， 提 高其积极性和奋斗动力， 让员工更加关注自身长远 表现和长期发展。 上述考核方案的不足之处是尚未涉及到医院组 织文化， 尤其是绩效管理文化建设。 绩效考核与被 考核者的利益密切相关， 涉及组织的方方面面。 不 少组织的绩效改革半途而废， 一是因为绩效考核的 公开、 公平、 公正难以保证， 二是因为考核可能得罪 人。为了避免这种局面的发生， 在绩效考核施行前， 我们提倡进行一系列宣传和培训， 以让绩效考核的 参与者较好认识绩效考核的意义 ， 熟悉考核标准， 掌 握考核方法， 使绩效管理的思想和文化深入员工心 中， 消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识 。□

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中共浙江省委党校学报 2012 年第 4 期

附表 工作绩效评价要素

公立医院行政人员合成考评法例表 评分 10 绩效分析关键事件 绩效改进计划

1、工作业绩 能够完成本岗位的各项职责， 及时、 准确地完 成设定的各项绩效指标。 出色□较强□平常□较差□很差□

8 6 4 2

2、 工作能力 能够贯彻落实领导的决策， 按时、 保质、 保量 的完成各项工作； 按照年度工作计划高标准地完 成工作任务， 及时有效的解决存在的问题， 各项指 工作力度强， 工作效率高。 标完成优秀， 出色□较强□平常□较差□很差□ 3、服务协作意识 组织纪律性和原则性强， 认真履行服务承诺， 服务意识强烈， 服务态度好； 具有全局观念与协作 精神， 能够与其它部门同事相互配合， 不推诿、 不 扯皮。 出色□较强□平常□较差□很差□ 4、学习创新 具有创新和开拓精神， 工作不满于现状， 能不 断提出新的见解， 采取新的措施和工作方法， 提出 合理化的建议为部门乃至医院带来明显效益 。 出色□较强□平常□较差□很差□ 考评者鉴定：

10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2

考评者签字： 日期： （ 责任编辑：严国萍） 38



  本文关键词：公立医院行政人员绩效考核体系的重构，由笔耕文化传播整理发布。