RT集团合并重组后绩效管理体系重建策略研究

发布时间：2020-07-14 03:07

【摘要】：十九大科学界定了我国的主要矛盾已经转变为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。“建地铁就是建城市”,城市轨道交通的建设和运营对于解决主要矛盾、提升人们的生活水平有着极其重要的意义。城市轨道交通促进工业、运输、房地产等相关产业的发展,拓展城市发展空间,扩大城市价值等,具有强大的外部经济性,使客流、物流、资金流、信息流等资源和服务在城市各区域乃至城市间快速流通,改变了当代人的生产和生活方式,对城市的发展起到了至关重要的作用。目前,我国各城市的轨道交通集团均具有规模性、多元性的特点,而绩效管理体系作为集团化管控的重要工具,一直是该行业企业管理所探讨和研究的重要内容。RT集团作为我国首批获建城市的轨道交通集团,为进一步提升自身竞争力,实现资源整合和转型升级,进行了大规模的合并重组,合并重组后各个业务板块集中于集团之下,各个板块现存的绩效管理体系不能适应集团化管理的需求,绩效管理体系的研究和再设计成为迫在眉睫的问题。本文从RT合并重组后的现实问题出发,将绩效管理的相关理论方法应用到轨道交通行业的集团化运行之中,从平衡计分卡和关键绩效考核的视角,运用层次分析法和直接打分法等方法,探索合并重组后的RT集团对各个子公司最为适合的绩效管理模式。在具体的研究过程中,本文首先对RT集团的合并重组的背景进行了介绍和分析,并简明介绍了本文的研究意义。其次,对RT集团的具体情况和之前延续的绩效管理存在的问题进行了深入剖析,并以集团战略为导向说明了重建绩效管理体系的必要性。之后结合各子公司的具体情况,进行绩效管理体系的具体搭建。最后,提出相应的实施方案,并提供一系列配套措施以保证顺利实施。本文的主要成果在于:以合并重组的时间节点为契机,聚焦于RT集团二级子公司的绩效管理,而非传统意义上对各个部门的考核,充分考虑每个子公司的具体情况,最终落实到子公司的绩效指标层面。RT集团面临的问题具有一定的代表性,是我国轨道交通类企业在国有企业改革中面临的具有共性的问题,因此,本文的研究直接目的在于解决合并重组后RT集团的绩效管理问题,同时,为我国广大的同类企业起到了一定的启示作用。
【学位授予单位】：天津工业大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2019
【分类号】：F272.92;F572.6
【图文】：

环节,工作指标,绩效,绩效指标

需要强调的是，在确定关键缋效指标时，有一个重要原则一一ＳＭＡＲＴ原则［２５］。逡逑ＳＭＡＲＴ是五个英文单词首字母的缩写：ｓｐｅｃｉｆｉｃ、ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ、ａｔｔａｉｎａｂｌｅ、逡逑ｒｅａｌｉｓｔｉｃ、ｔｉｍｅ－ｂｏｕｎｄ。其中，ｓｐｅｃｉｆｉｃ邋（具体性）指关键绩效的工作指标需逡逑要特定而具体，不能够笼统模糊；ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ邋（可度量性）指所确定下来的关键逡逑绩效的工作指标是可以量化的，并且量化的信息和相关的数据有对应的获取渠道；逡逑ａｔｔａｉｎａｂｌｅ邋（可实现性）指在员工付出努力之下，绩效指标具有可实现性，避免逡逑设立过高或者过高的１＝１标；ｒｅａｌｉｓｔｉｃ邋（现实性）是指绩效指标必须能够真实观逡逑察的到，同时可以进行证明，不能是虚幻的指标；ｔｉｍｅ－ｂｍｍｄ邋（时限性）指关键逡逑缋效的工作指标需要对应具体的特定期限，考核要具备一定的时效性。逡逑２．邋３绩效管理的一般步骤逡逑从系统论相对完整的角度看，一个良好的绩效管理过程应该是一个完整的闭逡逑环系统，…个良好的绩效管理系统…般包括定义绩效、绩效实施、缋效评估和绩逡逑效反馈四个部分［２６］。具体的系统流程如图２－２所示：逡逑

集团有限公司,事业部,公司

心、培训中心、技术中心，另含两个事业部：运营事业部和房地产事业部。同时逡逑下属八个二级子公司：铁路集团、ＭＥ集团、运营公司、ＢＨ有限公司、ＲＴ枢纽公逡逑司、ＲＴ资源有限公司、ＲＴ工建公司、ＳＤ大酒店。具体的组织架构如图３－１所示：逡逑ＲＴ集团有限公司逡逑１逦１邋ｘ邋ｉ逦信企资邋热ｓ邋Ｉ钱．占ｉ邋Ｍ邋＃运２逡逑ｒ１－！邋ｒ１－！邋Ｈｉ邋ｒｈ邋ｒ＾１邋ｒ１！逡逑＆逦－邋ＢＨ邋ＲＴ邋资邋ＲＴ逡逑ＭＥ逦｜逦５有枢源工￥逡逑集逦Ｊ逦１逦限纽有建逦５逡逑团｜鸯公公Ｐ艮公ｆ逡逑？逦５３司司公司逡逑」１＿＿｜｜＿邋１１邋１１邋１＾１邋Ｉ邋Ｉ逡逑图３－１邋ＲＴ集团有限公司组织架构图逡逑１５逡逑

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图５－１邋ＲＴ集团子公司绩效考核流程图逡逑（４）绩效考核的打分逦＿逡逑为了便于绩效考核的统计，公司各项绩效考核打分均采用满分为１００分绍对定量指标和定性指标的不同的打分方法。逡逑①定量指标的打分逡逑具体评分标准为完成目标值，计１００分；比目标值每超过１％，加２分，１０分；比目标值每低１％，扣２分，比目标值低１０％及以上，直接计６０绩效合同之中应该落实对应的事件的主责部门、责任人、方法、时间等，以促进绩效目标的实现。具体换算如表５－５：逡逑逦表５－５定量指标打分表标达成率逦绩效得分逦％逦１００＋邋（实际完成值－目标值）比目标值每超过１％，加２分；最／目标值＊２００逦１１０分

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