客户关系管理在酒店业中的实施途径探析

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客户关系管理在酒店业中的实施途径探析

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一，引言

客户关系管理作为一种成功的客户管理策略，在过去的十几年里得到了迅速的发展和普及，许多大型酒店集团都建立了自己的客户关系管理系统，并在实际应用中取得了显著的成效。然而，客户关系管理应用失败的案例也屡见不鲜，许多酒店采用客户关系管理系统后并未取得预期的效果，究其原因，主要是由于客户关系管理战略导向的缺位( Thakur，Summey，Balasubramanian，2006)，而缺乏战略关注正是组织机构和客户关系管理研究的通病( ReinartzW,Krafft M,Hoyer W D,2004;Coltman T,DevinneyT M,2007;Thakur R,Summey J H,Balasubramanian SK。2006)。基于此，本文从对客户关系管理的完整内涵的阐述出发，来对客户关系管理在酒店业的科学实现途径进行了探索。

二．客户关系管理的完整内涵

客户关系管理( customer relationshipmanagement，CRM)，又称客户关系管理系统，它产生于20世纪90年代，之后得到了迅速的发展。国内外对于CRM的研究多而零散，学术界、实业界以及以SAP，SAS和IBM等为代表的CRM方案平台开发商都从自己的角度对CRM的概念进行了界定，并形成了众多流派（王永贵，董大海，2004）。目前有关CRM的界定主要有三种观点：

(1) CRM是一种战略和理念。客户关系管理的首创者Gartner Group认为：CRM是企业的一项商业策略，它按照客户细分情况有效地组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为及实施以客户为中心的业务流程，并以此来最大化企业的获利能力、收入及客户满意度（丁望，2005）。也有人认为：CRM是一种哲学理念，它要求以顾客为中心对企业活动进行实质性的整合和重新配；它与传统营销的不同之处在于，传统营销关注短期的交易，CRM注重的则是基于顾客生命周期的顾客收益的最大化( Gabriele P，PeterO,Claudio C,et al,2003;Wilson H,Daniel E,McDonaldM,2002;Markus M L,2000).

(2) CRM是一系列过程和技术。从企业的角度，SAS公司把CRM界定为一个企业最大程度地掌握与运用顾客信息来强化顾客忠诚和实现顾客挽留的技术过程；世界著名商业分析机构Hurwitz&Associates也认为：CRM的核心是自动化并改善销售、市场营销、客户服务和支持等与客户关系有关的商业流程（丁望，2005）。从企业与顾客的角度，Shaw(2001)则认为“CRM是一个互动过程，用于实现企业投入与顾客需求满足之间的最佳平衡”（王永贵，董大海，2004）。在具体的CRM技术上，Winer（2001）归纳了CRM的结构框架，认为CRM应该至少包括客户行为数据库、对客户行为数据库的分析、客户选择、客户捕捉、关系营销、私人交流和CRM项目的评判标准等七个组成部分。

(3) CRM是一系列战略和技术的综合体。从系统整合的角度，Chablo(2000)将CRM视作“把所有与顾客接触的领域整合在一起的一套集成方法，并通过人员、流程和技术的有效整合来实现”；Imhoff等(2001)则更强调对顾客接触的管理，并把CRM界定为“协调公司战略、组织结构、企业文化和顾客信息与技术之间的关系的整合方法”（王永贵，董大海，2004）。从战略层次的角度，Reinartz，，Kraff&Hoyer(2004)认为CRM存在两个层面的理解，即从狭义战术层面来讲CRM是一种特殊技术解决方案在营销领域的应用，而从广义战略层面来讲CRM则是以管理客户关系为切入点来创造股东价值的整体战略。也有学者指出CRM的定义正在趋向一般化，并认为CRM是一种跨职能的战略方法，它关注通过发展与关键顾客与细分顾客的恰当关系来提升股东价值，它涉及到识别恰当的企业和客户策略，获取和传播客户知识，决定恰当的细分度，管理客户价值的共同创造，开发整合的渠道策略，以及对数据和技术方案的智能使用从而产生超级客户体验(Bouldinget al.,2005;Payne and Frow,2005;Frow P E,Payne AF，2009)。

综上，可以认为，CRM是一个多层次、跨职能的复杂系统。从纵向来看，从宏观到微观，它涉及到企业的CRM战略、CRM实施过程和标准，以及具体的CRM技术和软硬件；从横向来看，它涉及到营销、销售、服务和支持等多种职能及其集成。统领CRM的灵魂是“以顾客为中心”的理念。

三，客户关系管理系统在酒店业的实施途径

关于客户关系管理的实施途径，许多学者都从不同的角度和层面进行了探索和论述。(1)从CRM战略和思维层面，Gabriele P，Peter O，Claudio C，etal．(2003)认为要成功实施CRM，需要建立全新的思维模式：企业不再只对顾客进行营销，而是着眼于通过跨营销、运营、信息系统、会计和其他组织职能的CRM项目来培养对客关系。Alfredo M Ronchi(2008)认为虽然CRM是一种企业级的战略，但是CRM战略的成功实施却需要对所有层级作出改变，包括政策和过程，前台对客服务、员工培训、市场营销、系统和信息管理，企业的所有方面都必须向顾客导向(customer-driven)转变。汪霞，耿文辉(2006)也认为客户关系管理是全员参与的系统工程，客户关系管理的成败不是管理者或专家能决定的，它是一个需要企业所有部门和员工持续不断地共同努力和协同作战的过程。(2)从CRM过程和技术层面，Srivastava J，Wang J，Lim E，et al．(2002)认为要确保组织CRM的成功实施需要采取以下步骤：首先，建立实施CRM项目的团队，并应由行政长官来领导；其次，采用具有恰当的可测指标集的程序，以确保所有步骤都被有效执行；最后，为确保项目实施良好还应建立有效的激励机制。(3)从具体操作层面，Reinartz W J，Venkatesan R(2008)认为增加或保持客户收益主要有以下途径：①有效管理顾客成本分配；②增加单个顾客的产品购买数量（比如采用交叉销售，cross-selling）；③管理顾客与企业交易的渠道数量(比如采用多渠道营销，multichannelmarketing)。

根据本文的分析，CRM应该是一个完整的系统，酒店要想实现其客户关系管理系统的预期价值，就要对酒店本身及其客户关系管理系统同时作出系统的改变，只针对某一方面的技术的调整很难收到预期的效果。构建酒店CRM的完整系统，使酒店CRM的应用价值真正得以实现，具体途径包括两个方面：

（一）构建完善的酒店CRM支持系统

从前面的分析可以得出，酒店CRM的构建不应该仅仅是对CRM本身的实施，它还应该有一个完善的支持系统，以维持酒店CRM的高效运行并取得较好的效果。具体而言，酒店CRM的支持系统应该包括以下几个方面：

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