高校教师人力资源绩效管理存在的问题与优化对策分析

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　2010 年第 3 期 　　　　　　　　　　　　　　　 现代大学教育 　　　　　　　　　　　　

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高校教师人力资源绩效管理 存在的问题与优化对策分析
曾练武 摘 　 : 我国高校教师人力资源绩效管理存在着诸多问题 , 严重制约了高校教师人力资源绩效管理功能的 要 有效发挥 。基于事业人假设理论 , 分析基于事业人假设的

高校人力资源的属性 , 提出基于事业人假设的高 校教师人力资源绩效管理的原则 、内容和功能 , 以及高校教师人力资源绩效管理优化的具体对策 。 关键词 : 高校教师 ; 人力资源 ; 绩效管理 ; 事业人假设 中图分类号 : G647 　　 文献标识码 : A 　　 文章编号 : 1671 - 1610 ( 2010 ) 03 - 0107 - 03 　　 高校之间的竞争实际是人才的竞争 、高水平师 资的竞争
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事业人的基本属性表现为 : 工作过程与自我实 现过程统一 ; 工作自主意识和工作主动性强 ; 乐于 开拓创新或精诚服务 ; 勇于承担风险或忍受寂寞 ; 注重有助于工作和自我发展的政策环境与文化氛 围 。 高校教师是典型的事业人群体 : 他们追求工 作过程与自我实现过程统一 ; 工作自主意识和工作 主动性强 ; 乐于献身教育事业 ; 为了事业成就勇于 承担风险 。
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。科学合理的绩效管理体系有助于高

校人力资源的合理配置 , 有助于高校教师提高自身 素质并实现自我价值 。近年来高校改革在取得成效 的同时 , 高校教师人力资源绩效管理表现出 “ 后 劲不足 ”的征兆 : 考核指标的局限及简单量化致 使教师事业目标定位的偏移 ; 普遍追求物质激励而 带来 “ 激励同质化 ”和 “ 激励疲劳 ” 要解决此 。 问题 , 只能围绕高校教师的资源特质与需求特质 , 深化对高校教师绩效管理的理论 、方法与机制的研 究。
[2]

二 、高校教师人力资源绩效管理 存在的主要问题
目前 , 我国高校的人力资源绩效管理存在的问 题具体表现在以下几个方面 : 第一 , 在管理观念上 , 将绩效管理等同于绩效 考核 。绩效考核只是绩效管理的一个组成部分 , 是 对目标与计划的完成情况的一个检查 。但目前国内 一些高校在绩效管理过程中只重考核 , 对绩效目标 的合理性 、绩效指标的科学性重视程度不够 。在考 核过程中以教师行为表现为主 , 忽视对工作结果和 行为能力的考核 ; 将绩效考核当成对教师的奖惩与 管理手段 , 而不是从学校发展和教师发展的角度 , 总结目标完成情况并查找自身不足 , 制定绩效改进 计划和推进自身管理的完善 。 第二 , 在考核体系上 , 绩效考核目标不明确机

一 、高校教师人力资源的特质与 需求分析
当前高校教师资源绩效管理的瓶颈就在于 , 缺 乏一种紧扣高校教师主体属性 、体现多种价值标准 的绩效管理理论基础 , 以及由此建立的操作方法系 统 。在逐步市场化的社会中 , 按不同工作性质 、社 会角色 、已满足需要层次差异的综合作用 , 可以将 社会人群客观分化为 : 工作或社会行为仅是生存手 段的 “ 生存人 ”群体 ; 工作是促进自我成长发展 、 维持或巩固小康生活的 “ 职业人 ”群体 ; 工作是 追求自我实现或行使特殊职业使命的 “ 事业人 ” 群体 。

基金项目 : 湖南省教育科学规划项目 “ 湖南省教育服务公众满意度测评体系及其实证研究 ” 项目编号 : XJK08BJG005。 , 收稿日期 : 2010 - 03 - 10 作者简介 : 曾练武 ( 1980 - ) , 男 , 湖南道县人 , 湖南科技大学讲师 , 从事公共管理研究 ; 湘潭 , 411201。

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曾练武 : 高校教师人力资源绩效管理存在的问题与优化对策分析 效实施负有责任 , 但绝不是完全的责任 , 人力资源 部门在绩效管理实施中主要扮演程序的制定者 、工 作表格的提供者和咨询顾问的角色 。推行的责任在 高校的高层 , 离开了学校最高层的支持和鼓励 , 人 力资源部门的一切工作都难如愿 。高层的努力不是 简单的动员 , 而是要贯穿始终 。少数领导对绩效管 理并不完全认同 , 认为这只会增加工作量 , 造成麻 烦 , 甚至得罪人 , 因而消极对待 , 这种情绪极易 感染下属 , 打消人力资源部门推行绩效管理的积 极性 。

制不完善 。高校每个学期初都会公布一个工作计 划 , 各学院虽然会根据学校的工作目标制定自己的 工作计划 , 但未将本学院的工作目标分解落实到各 部门和个人 , 以致学校对学院的绩效考核方向不 明 , 学院对本学院各部门的考核方向不清 , 考核的 内容与学校和学院的目标不相关 , 甚至背道而驰 。 “ 当前高校评价中 , 普遍存在重科研 、轻教学的现 象 。 绩效考核的指标普遍雷同 , 缺乏针对性 , ” 对不同专业 、不同层次 、担任不同职务 、处于不同 学术团队的教师的考核指标并无多大差别 , 不能体 现其个性特征 ; 考核指标虽具有可操作性优点 , 但 指标过于细化并绝对量化 , 以及功利性 、实用性的 价值取向 , 往往引导教师和科研人员为论文和著作 的篇幅和课时的积累而疲于奔命 。 第三 , 在管理环节上 , 绩效管理主客体间互动 不够 。高校教师绩效管理中教师的积极性调动不 够 , 主要原因是除了人力资源部门和少数高层管理 者之外 , 没有人知道绩效管理是怎么回事 。将绩效 管理强加给普通管理者和教师 , 结果是没人会用 , 没人愿意用 , 即便用了也是不得要领 。高校教师绩 效管理应是高校管理者和教师持续双向沟通的过 程 , 高校管理者和教师就绩效目标达成协议 , 并以 此为导向进行持续互动 , 帮助教师不断提高工作绩 效和完成工作目标 。如果忽略了管理者和高校教师 的绩效沟通 , 则会造成教师和管理者之间认识的分 歧 , 绩效管理失效在所难免 。 第四 , 在结果运用上 , 绩效管理重奖惩而忽视 改进 。绩效评估结果运用是绩效评估体系运作中最 重要的一环 。 对教师绩效考核具有引导 、改进 、 激励的作用 。 目前 , 高校仅仅将教师绩效考核的 结果看成是奖惩的依据 , 而忽略了绩效考核结果的 其他功能 , 未能将该结果作为制定教师发展计划的 基础和教师培养依据 。实际上 , 教师绩效管理的核 心作用在于教师职业能力的提高和绩效的改善 , 在 于“ 找出影响其绩效提高的关键因素 , 并及时采 取有效措施提高管理水平 ” 对教师进行激励 , 。 薪金分配只是绩效考评结果应用的一个方面 。 第五 , 在组织实施上 , 少数领导对绩效管理重 视不够 。高校普遍的一个认识是人力资源管理是人 力资源部门的事情 , 对教师实施绩效管理是人力资 源管理的一部分 , 因此这项工作应由人力资源部门 来做 , 学校高层管理者只做一些关于实施绩效管理 的指示 。当然 , 人力资源部门的确对绩效管理的有
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三 、高校教师人力资源绩效管理 优化的对策分析
优化高校教师绩效管理 , 必须结合高校教师事 业人的岗位职责与属性假设 , 通过构建先进的绩效 文化 , 加强政策保障 , 注重情感沟通 , 来搭建绩效 管理的多元考核平台 , 促进人力资源的全面发展 。 第一 , 合理定位 , 进一步明确绩效管理的目 标 。高校定位和发展战略是教师个人绩效行为产生 的前提 , 是高校核心竞争力形成的基础 。高校的定 位和发展战略要能准确 、清晰 、明确地传达给每位 教师 , 从而使他们明确各自在高校发展中的定位 , 从而构成绩效计划制定的依据和来源 , 从而建立与 学校发展战略相符的考评体系 。 。高校教师人力 资源绩效目标的制订应从高校战略出发 , 按照核心 战略 → 总体目标 →部门目标 →个人目标的逻辑顺 序 , 进行项目化分解 , 从而形成一个层层分解 、横 向联结的绩效目标体系 。绩效管理是一个循环过 程, “ 不仅要通过绩效考评 , 强调达成绩效管理结 果 , 更要通过目标 、辅导 、评价 、反馈 , 重视达成 结果的过程 ” 教师绩效管理体系的确立 “ 。 应与 学校的定位与发展战略高度保持一致 ” 。
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第二 , 转变观念 , 构建以人为本的绩效文化 。 首先通过广泛的宣传 , 就现代教师绩效管理理念 、 意义和方法开展公共讨论 , 发动教师参与到人力资 源绩效管理体系的设计中来 , 充分听取意见和建 议 。这样既可以使教师意识到绩效管理的重要性 , 同时还可以逐步培养教师的绩效管理知识和技能 , 教会他们如何制定绩效计划并有效管理自己的绩 效 。同时 , 高校教师人力资源绩效管理应该对教师 的职业发展充满人文关怀 , 把教师的职业发展与学


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曾练武 : 高校教师人力资源绩效管理存在的问题与优化对策分析 校的发展有机地结合在一起 , 建构发展性绩效管理 文化 。发展性绩效管理强调以促进教师的专业发展 为目的 , 是一种考评者与被考评者双方在互相信任 的基础上双向进行沟通的管理活动 , 和谐的气氛贯 穿于评价过程的始终 。 第三 , 制定政策 , 健全绩效管理的制度基础 。 高校教师绩效管理的推行必须有政策保障 。在政策 制定中 , 可以规定学校高层管理者 、人力资源管理 者 、院系直接管理者和教师各自的绩效责任 , 高校 教师绩效管理的方法和流程 , 绩效评估的方法 , 绩 效管理结果的运用等 。高校教师绩效管理是高校管 理的一个重要改革措施 , 是一个管理系统 , 涉及到 学校管理的方方面面 , 仅凭人事部门不足以推动整 个高校教师的绩效管理的实施 。因此 , 取得高层管 理者的认同和支持也显得特别重要 , 这样可以使高 校教师绩效改进在学校中具有合法性和有效性 。 第四 , 和谐沟通 , 搭建绩效管理的互动平台 。 管理者与教师之间的沟通与交流 , 能促进形成开 放 、积极参与 、主动沟通的组织文化 , 增强学校的 凝聚力 。绩效管理提倡管理者与教师是一种绩效合 作伙伴的关系 , 管理者有义务与教师就工作任务 、 绩效目标 、考核标准和改进计划等问题进行沟通 。 这种沟通不仅包括信息的交流 , 还包括情感 、思 想 、态度 、观点的交流 。管理者通过交往和联系 , 可以了解教师心理动态和工作状况 , 以及他们之间 的和谐与协调情况 。人本意识的直接结果是情感管 理 , 注重教师的内心世界 , 从内心深处来激发每个 教师的内在潜力 、主动性和创造精神 , 形成和谐 、 奋进 、具有 亲 和 力 的 人 际 环 境 和 “家 庭 式 ”的 氛围 。 第五 , 多元考核 , 促进人力资源的全面发展 。 高校教师人力资源绩效管理的目标不仅只是提高教 师的绩效水平 , 而且应该通过绩效管理创造机会让 每个教师的才能得到充分发展 。在构建教师绩效评
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估指标体系时 , 也要突出多元考核要求 , 立足绩效 管理促进教师个人发展 。为综合考核高校教师的绩 效状况 , 就应该对教师人力资源的教学 、育人 、科 研 、服务四个方面分别设计考核指标体系 , 将定性 考核指标与定量考核指标有机地结合起来 , 通过四 维度指标全面考核高校教师的业绩 。这种多元化的 高校教师人力资源考核与评价体系 , 能够保护 、发 挥和强化高校教师人力资源多元化功能 , 鼓励与激 发每个教师最大限度地 、全面地去发展自己 。 □

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(责任编辑 　 　 ) 张 芊

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