遇到企业并购挑战，HR该怎么处理？

       导读： 有个HR朋友的公司是一家颇具规模的大企业，下属有若干个事业部，每个事业部都是独立核算经营利润的，朋友所在的事业部最近几年表现平平，虽然没有亏损，但是也没有贡献利润，经过内部的调整，这个事业部的总经理被公司给炒掉了，大BOSS指派了另一个公司元老来接管公司。其实这对公司管理来说，是件很正常的人事调动行为，而HR在企业在并购过程中应该注意些什么并做些什么。

       前段时间约几个HR的朋友一起吃饭，席间听一位在民营公司工作的朋友谈他在前段时间公司合并的经历，整个过程可谓步步惊心，经历过这个事情的人都知道这样的变动会对公司带来什么样的影响，恰巧我在几年前也经历过类似的并购，所以对并购的阵痛有着切身的体会。

       公司的并购过程带给HR的挑战具体有如下几点：首先是在并购意向达成到并购结果落实的过程中，关于并购负面消息的流言会大量出现并迅速传播；其次是对并购前景的不确定性导致的人才大量流失；第三点是对核心关键人才的保密协议和竞业限制的落实；第四点是并购后出现的裁员战略；第五点是并购达成后新管理层对企业文化的改变。下面会分别从以下五点来谈谈HR的应对之策。

       第一，流言四起，军心不稳。

       并购意向的消息往往会插上翅膀飞的很快，然而并购后的细节往往无法很快的达成一致，这样的信息滞后性就给了流言传播的机会，并且官方无法就大家传播的细节给出具体而坚定的承诺，所以我们看到的结果是：无奈的让流言飞一会儿。然而流言的最大危害性在于对被并购公司员工信心的吞噬，人们对不确定性都会有一种本能的厌恶感，特别是现在职场人士在房贷、车贷、奶粉钱的三座大山的压力下尤为突出，所以由不确定性带来的不稳定预期会让大部分人深陷焦虑。在这个过程中，HR要做的就是如何减少流言的各种版本，减低流言传播带来的负面影响。

       首先，不实的流言所带来的恶果是显而易见的：

       造成现有团队的不稳定，影响工作的士气和氛围。

       造成基层员工对新任管理层的不信任。

       有可能出现核心员工的集体离职行为。

       其次，人力资源部如何平息流言，或者让流言的危害降到最低？

       所谓流言止于智者，在公司合并过程中，我们要秉持“流言止于权威机构”的做法，要做到以下几点：

       信息发布的渠道要正式和权威，最好是通过人力资源部的正式渠道发布。

       信息发布要及时迅速，不要给小道消息传播的机会。

       信息发布要全面透明，对关键问题要给以明确答复，比如是否裁员？是否更换工作地点？是否变更福利和制度等。

       信息发布的态度要诚恳和平等，要报以尊重和包容的心态来面对被合并企业。

       要开全员大会，要发布全员邮件，保证所有人员对关键信息都有所了解。

       对于四起的流言，人力资源部一定要迅速行动起来，对流言的各种版本进行辟谣，对传播流言，特别是恶意传播负面消息的人要坚决制止，保证在并购过程中正面消息的及时有效传播。

       第二，信心动摇，骨干流失。

       并购过程中受冲击最大的莫过于原公司的核心管理层，此时原公司的总经理往往会选择离开或被迫离开，然而一个事业部老总的离职远远要比一个普通人员的离职要复杂的多，事业部的总经理往往是驱动公司发展的发动机，而这台发动机还没有相同的型号，换掉发动机，再找一个新的来用，是需要较长的磨合期的。并且原老板在这个公司深耕几年，肯定会培养一批亲信人员，而这些人员往往都是事业部的核心骨干员工，现在老板如果离职去了一个好的公司或者自己创业，那么这些忠心耿耿的下属一般会随之出走，还记得国外一位大佬说的那句话吗：“你可以把我的公司毁掉，但是请把我的骨干留下，有了他们，我一样能创建出和以前一样伟大的事业。”这就是人才的力量。就算老板不带这些人走，但是中国还有句老话：“一朝天子一朝臣”，你现在受宠能当上总监和经理，但是新来的老板是否还继续用你，这是个大大的问号。基于这样的顾虑，很多骨干人才会选择离开现在的公司，外出谋求其他的发展。

       如果这些优质的人力资源大量流失的话，对公司而言肯定会带来不可逆的创伤，因此人力资源部应该积极应对这种情况，可以从如下几个方面开展工作：

       1. 做信息沟通的桥梁：访谈骨干员工，摸清他们对新公司的顾虑和他们对公司发展前景的想法，把这些信息记录下来，整理好后及时的反馈给新任的管理层，请他们尽快对这些问题给出答复。

       2. 争取新一轮的加薪和晋升方案：德鲁克老先生认为在企业合并过程中最有效的稳定之策就是开启新一轮的加薪和晋升方案，增强现有骨干力量的信心。

       3. 打击挖角：对于原老板的怂恿和挖角行为，应该面谈希望他能够停止这样的行为，如果对方不听的话，可以考虑启用保密协议和竞业限制条款；对于竞争对手的挖角行为，应做好员工访谈，及时了解对方给出的待遇信息，并及时反馈给新老板进行决策。

       HR在这个过程中一定要八面玲珑，及时了解各个骨干力量的去留想法，并对外部的各种拉扯力量有详细的了解，及时反馈这些信息给到新任的管理层，保证高层及时了解下面的各种情况，以作出相应的应对之策。

       第三，保密协议和竞业限制，做好防范。

       如果人力资源部的种种措施无法阻止核心骨干力量的流失，那么启用竞业限制和保密条款就显得较为必要，但在使用的过程中一定要注意使用的范围和方法。

       首先，对于保密协议而言，保密协议的期限并不会随着劳动关系的解除和消失，，只要企业的信息属于商业秘密，保密义务就存在，保密期限可以长于劳动合同的期限，从劳动者知悉用人单位的商业秘密开始，到商业秘密解密时为止。但是企业不可以在保密协议中约定违约金条款，如果员工泄露企业的商业秘密，企业不能要求员工支付违约金，只能要求员工赔偿由此给企业造成的损失。在实际操作中，企业需要对员工的泄密事实进行举证，并对因泄密造成的损失数额进行举证，因此HR应在《保密协议》中对员工泄密行为和泄密造成的损失的计算标准及方法作出明确约定，并注意保留好相关的证据。

       其次，对于竞业限制而言，公司的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员必须签订，当员工离职时，企业HR就竞业限制问题作出专门说明，如果要求员工承担竞业限制义务的，应按协议约定支付补偿金或达成其他补充协议；如果企业决定放弃对员工竞业限制要求的，应当予以书面通知，表明员工离职后无须承担竞业限制义务，企业将不支付竞业限制补偿金。《司法解释四》统一和明确了竞业限制经济补偿金的支付标准，即用人单位应当按照劳动者在劳动合同解除或者终止12个月平均工资的30%按月支付经济补偿，如果该月平均工资的30%低于劳动合同履行地的最低工资标准的，则应当按劳动合同履行地的最低工资标准支付。

       至于公司是否会启用保密协议和竞业限制，需要新任管理层作出决定，但是HR需要为此做好充分的准备工作。

       第四，裁员方案，合情合法。

       如果新任管理层需要对现有团队和组织架构进行调整，那么不可避免的会产生裁员的决策，人力资源部在制定裁员方案时应该做到合情合法，避免出现员工的集体抗议行为，而在这个过程中，对于人力资源部而言无异于自己动手裁掉曾经的兄弟姐妹，感情上肯定会出现一些不适应，但是对于公司战略而言，HR要做的就是体现出执行力。

       在这个过程中，HR应该注意合理合法合情相结合。

       1. 方案制定时的合理合法，应完全按照我国劳动法相关规定来制定方案，排除法律风险。

       2. 裁员消息的及时有效传达，要把相关的补偿方案、人员名单和时间表透明及时的发布给所有相关人。

       3. 给员工一定的时间去找工作，并尽可能提供给他们一份人力资源部撰写的“推荐信”。

       4. 如果有条件的话，请提前联系好一些相关工作岗位，提供给员工选择。

       5. 如果有条件的话，请提供给员工一些新技能的培训 ，并颁发相关资格证书。

       裁员在很多人眼里都是残酷和冷血的代名词，但是人力资源部一些积极的尝试可能就能带来截然不同的效果，在追求双赢的过程中，人力资源部其实还能做到更多。

       第五，企业文化，融合之道。

       一般来说企业在并购后会出现两种不同的文化，而新文化会通过管理层的管理方式间接的体现出来，为了避免由合并带来的激烈冲突，人力资源部门在持续推行新的企业文化中应做好如下的准备：

       1. 怀柔策略与换人策略：在合并的初期，应该体现出”尊重和包容”的心态，在公司政策、运营方式、人事安排、组织结构上尽量维持原状，让被合并的公司相信新公司不会对他们的利益产生太大的影响，以期稳定军心。随着合并和变革进入深水区，在必须替换掉变革的阻挠势力时，要以推行公司战略的前提下换人，让大家认识到战略执行的坚定性和不容置疑性。

       2. 积极的宣传：在整个合并的初期和后期，人力资源部门的宣传作用非常重要，要把员工的注意力转移到新公司的美好前景上，本着真诚沟通的态度，让大家重拾信心。企业文化的融合并非一朝一夕就能完成，人力资源部要有打持久战的心理准备，把新的文化的精髓理解后再以培训、讲座、演讲比赛、报纸杂志、老总访谈和员工座谈会等多种形式进行宣传和贯彻，确保每个员工都能够理解和认可。

       通过企业并购的整个过程，大家可以看到人力资源部所面临的重重挑战，在并购的整个动荡期，HR要浇的灭流言之火，堵得住流失之洞，管得住原BOSS之手，暖的了被裁人员的心，融合的了新的企业文化，可谓十八般武艺要样样精通。希望通过这篇文章的简单介绍，HR以后再碰到企业并购的问题时能或多或少的用到这些对策。

       来源：人力资源怪客

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