关键链在压力容器制造业多项目管理中的应用研究

发布时间：2017-08-23 17:43

  本文关键词：关键链在压力容器制造业多项目管理中的应用研究

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【摘要】：越来越多的企业随着规模的扩大,其企业内部运行的项目数量越来越多,这就形成了多项目管理。在多项目管理中,资源的冲突是其主要矛盾和瓶颈,很多企业在面临资源的冲突时,并不能够很有效地进行资源的调配,这已经成为很多企业最大的问题和挑战,因此对多项目管理的研究是必要的。近些年各国的学者和研究人员对多项目管理的研究非常关注,并投入了很多的精力。X公司是一家外资企业,其主要产品是压力容器。压力容器制造行业是典型的多项目管理企业,其主要特点是项目多、项目周期短、项目整体类似但每个项目又不同、多项目并行运行。每个项目经理需要管理多个项目,对于整个公司而言,意味着需要同时有几十甚至上百个项目并行执行。X公司自2007年成立至今已经完成了很多项目,得到了客户的一致好评,但是也存着以下几个方面的问题:(1)由于多个项目同时进行,在项目执行过程中,项目经理为了保证自己所管理的项目进度,往往采用各种方式去争取资源,经常会出现资源冲突的现象。同时由于X公司内项目部门经理和其他部门经理是平级的,项目部门经理在调配资源时也只能通过协商完成。当多个项目之间出现资源冲突时,经常出现生产计划部门对资源的调配不是按照项目优先级进行排序,进而导致项目出现进度危机,为了保证项目的按时完工,又需要花费大量的时间和资源去赶工。这样的恶性循环不仅增加了运营成本,同时会影响到其它项目的正常执行,也经常造成部门和部门之间、员工和员工之间的相互摩擦和矛盾,增加了企业管理难度,进而影响公司整体项目的进度和完工质量,招致客户的投诉,影响到企业的声誉。(2)项目经理授权不够和专业知识缺乏,压力容器制造企业普遍采用弱矩阵型组织结构,由项目经理全权负责项目运行,但是给予项目经理的权利却很小,由于项目经理仅作为协调控制,并没有对项目参与人具有奖惩权,仅靠名义权和专家权进行多项目管理。由于X公司是外资企业,这就要求项目经理需要很好的英语交流能力,而英语好的项目经理往往不是专业技术人员或商务人员出身,他们对制造流程、制造工艺、商务流程等不熟悉,也使得在项目执行过程中,不能够及时的进行问题的识别、问题的分析和决策的制定,使得简单的问题复杂化,经常和其他部门出现相互矛盾和不信任感,增加了项目的管理风险。(3)项目周期短,随着CAD/CAE技术的发展,目前压力容器制造行业也采用流行的并行工程和零库存理论,以便减少库存率和压缩产品周期,提高企业的竞争力,因此很多项目的周期非常短,并且是设计和制造同时进行,这也导致因设计变更引起的返工或者产品报废。以上问题对X公司直接的影响有两个方面,一是一部分项目延期完工交货,二是生产效率相对较低。本文通过研究项目管理办公室PMO理论和关键链CCPM理论,探索如何进行资源的优化配置以提高X公司资源使用效率,通过建立项目管理办公室PMO和关键链CCPM相互结合的多项目管理体系,用于提高X公司项目管理水平,提高其资源利用率和利润。通过项目管理办公室PMO和关键链在X公司的应用,对其2012年到2014年三年的数据的跟踪和监控,X公司存在的两个主要问题都得到了明显的解决,取得了很大的成效。这也正好说明项目管理办公室PMO理论和关键链理论在X公司的应用是有效的和成功的,进而证明其在压力容器制造企业多项目管理中的实用性,对于解决项目延期,提高生产效率以及资源配备方面有显著作用,从整体上调高了企业效益,也可作为其它相类似多项目管理企业提供借鉴和指导。
【关键词】：关键链 项目管理办公室PMO 压力容器制造业 多项目管理
【学位授予单位】：上海交通大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2015
【分类号】：F426.4;TH49
【目录】：

• 摘要6-8
• ABSTRACT8-13
• 第一章 绪论13-19
• 1.1 研究背景与研究意义13-14
• 1.2 国内外研究现状14-16
• 1.2.1 国外研究现状14-15
• 1.2.2 国内研究现状15-16
• 1.3 研究方法16-17
• 1.3.1 文献综述法16
• 1.3.2 定性定量分析法16-17
• 1.3.3 案例分析法17
• 1.4 技术路线及研究内容17-19
• 第二章 压力容器制造企业多项目管理现状和问题分析19-29
• 2.1 压力容器制造企业概况19-24
• 2.1.1 压力容器制造企业的现状和特点19-21
• 2.1.2 压力容器制造企业存在的问题21-22
• 2.1.3 多项目基本理论22-24
• 2.2 X公司项目管理现状和特点24-28
• 2.2.1 X公司多项目管理的现状和特点24-25
• 2.2.2 X公司多项目管理的难点和问题25-28
• 2.2.3 X公司多项目管理目标28
• 2.3 本章小结28-29
• 第三章 PMO理论在X公司中的应用29-38
• 3.1 PMO的基本理论29-33
• 3.1.1 PMO的基本理论29-31
• 3.1.2 PMO如何建立31-32
• 3.1.3 PMO如何运作32-33
• 3.2 X公司PMO的建立和运行33-37
• 3.2.1 建立PMO前的准备工作33
• 3.2.2 X公司PMO的建立33-36
• 3.2.3 PMO在X公司的运行36-37
• 3.3 本章小结37-38
• 第四章 关键链理论在X公司中的应用38-62
• 4.1 关键链理论模型38-47
• 4.1.1 关键链的基本理论及管理思想38-40
• 4.1.2 单约束资源下关键链的运作流程40-46
• 4.1.3 多约束资源下关键链的运作流程46-47
• 4.2 关键链在X公司的应用47-58
• 4.2.1 X公司资源关键链的识别48-52
• 4.2.2 资源关键链缓冲设置方法/模型52-53
• 4.2.3 数学模型的建立53-54
• 4.2.4 X公司的资源缓冲设置54-57
• 4.2.5 管理资源缓冲57-58
• 4.3 关键链在X公司的应用效果58-61
• 4.3.1 X公司应用后的效果59
• 4.3.2 项目成本方面的应用59-61
• 4.4 本章小结61-62
• 第五章 结论与展望62-64
• 5.1 论文总结62-63
• 5.2 研究展望63-64
• 参考文献64-67
• 致谢67-68
• 攻读硕士学位期间已发表的论文68

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本文编号：726428