我国市场营销渠道管理创新研究

摘要：伴随着中国改革开放三十年、经济社会高速运转、加入世贸组织、融入经济全球化等重大经济背景的深入，中国企业之间的竞争愈发激烈，已经不再仅仅局限于在技术、制造、品牌之间的竞争，越来越多的企业已把竞争的重点转移到企业的营销渠道上来。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须加强自己的渠道建设，掌控渠道，决胜终端已成为中国民族企业的共识与营销实践。营销渠道是中国各门类企业至关重要的外部资源，尤其是在产品同质化、供大于求的市场中，谁拥有高效、畅通的渠道，谁就在较大程度上拥有了市场，就能赢得了先机。一个企业拥有完善而畅通的可控分销渠道体系，能把产品快速、高效、低耗地从工厂分销到全国各地乃至世界，这不仅是企业核心竞争力的体现，也关系到了企业的兴衰与成败。本文以此为切入点，以研究的视角描述当代中国市场营销在其渠道管理上的创新模式。

 关键词：市场营销；渠道；创新

    一、市场营销视野下的渠道管理内涵

渠道管理是指企业投资者和法人为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间，公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动，其意义在于共同谋求最大化的长远利益。它是满足并关心企业的客户的一套体系，不管客户在哪里，也不管他们想达到什么样的要求，渠道管理是可确认出商业中最重要的客户，如何处理好客户关系、如何与客户交流，以及怎样从商品的最初销售中发现并抓住价值都是其重要内容。渠道管理就是了解企业是怎样和在哪里销售产品的，当然渠道管理并不仅仅指销售和后勤工作，渠道管理是一种联系客户，从而创造新的商业机会的方式，有效的渠道管理可以为公司重新创造业务提供机会。一家企业即使拥有优秀的产品、强大的营销攻势和合理的价格，如果不能很好地管理自己的渠道，市场占有率仍然可能下滑。很多企业渠道管理的具体执行通常分散于企业的市场部、企划部、销售管理、物流管理、区域销售等各级部门，各部门根据各自的理解实施着渠道管理的片段内容，而没有建立一套完整的渠道管理体系。足见，在商品社会和品牌观念日益理性化的现代社会，“渠道决定本质”的理念大行其道，在市场营销领域自然是毋庸置疑的。

二、我国市场营销的渠道管理现状问题

我国市场经济体制尚属探索阶段，而在相对围观的营销领域更是不成熟，在营销渠道管理上也存在诸多问题。

（一）营销渠道统一性缺失招致企业内外的利益和管理冲突

各企业本应该解决那些由于市场狭小所造成的企业和运营商之间的利益和管理冲突，而建立统一的企业渠道计划，使服务标准规范。而有些企业为了迅速打开市场，在产品营销之初就选择两家或两家以上总代理，急功近利。由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。另外，厂、商关系也有待优化，如防止窜货，应该加强巡查，防止倒货，应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。

（二）粗放式的渠道设计和操作引起低效的营销质量

企业必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。而这种制作精良、集约高效的渠道管理方式在我国还是凤毛麟角，大多数企业还是一种类似高投入低附加值的渠道拓展方式，以“广撒网”的方式抢占市场，而造成了营销成本的升高，增加的投资风险，反而收不到预期的效果。

（三）对代理商缺乏理性分析和选择根据

 在选择代理商的时候，不能单向片面强调其经销的实力，而忽视了很多容易发生问题的换届，比如颇具实力的代理商的确很会经营竞争品牌，但也容易以此作为讨价还价的筹码，必然造成企业的经营艰难和策略被动；而有很强实力的代理商不太可能耗费大量精力去销售一个小品牌，这样企业很有可能会失去对产品销售的控制权等等；企业与代理商的关系本应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。而在这方面，我国民族产业遭遇了相当棘手的瓶颈。

（四）缺乏渠道管理的长效机制保障

大多数企业错误的认为渠道建成后便可以一劳永逸，从而忽视与渠道法人的业务沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整。我国民族产业在这方面的缺陷很明显。

三、我国市场营销渠道管理的创新设想

针对以上抽样性的现状问题描述，本文综合业内人士的观点，拟定设想了一些有关渠道管理创新模式。

（一）渠道管理理念的创新

传统营销管理中，营销渠道的职能主要包括：分类、整理、匹配、仓储、运输等。随着信息技术的进步、营销观念的发展，营销渠道充当生产商和最终消费者之间信息搜寻、传递媒介的作用，这部分功能包括：调研、促销、联系、谈判、财务、承担风险；而随着我国买方市场形式出现，顾客在交易市场中的地位逐渐上升IBM公司在广告中强调“IBM就是服务”，正反映了该公司有关渠道的战略思想。理念的床性带动制度和管理的创新。全新的营销渠道管理意向必然激发企业、营销管理层、代理商团体对整体渠道的综合治理和良性布局。比如，当前渠道管理构建的主要思路已经开始转变为顾客需求为起点来指导整个营销流程。整合型的营销渠道作为一种新型的顾客需求拉动型的渠道模式，以消费者为起点，通过对生产者、经销商各自活动的整合，达到以最低的成本、最快的速度、最好的服务满足顾客需求的目的，更具吸引力和竞争价值。

（二）扁平化、简单化的渠道管理结构

传统的营销渠道是多层次、多环节的复杂渠道，管理困难，信息流通不畅、而且使交易成本增加，从而减少了企业利润。许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务，这样可以增强企业对渠道的控制，扩大产品的销售范围，使企业获取更多的利润。以宝洁公司为例：在渠道扁平化的大背景下，宝洁砍掉了众多的分销商，重新设置少数几个大户经销商，并将资产保证金提高到600万，流动资金也要求达到400万；同时提出了“专营专注”的要求。资产保证金的提高，意味着经销商的入门更难，同时也意味着退出成本的攀升；再者，宝洁的“专营专注”让经销商没有了退路，只能破釜沉舟，跟宝洁紧紧抱成团，如此充分发挥出组织的协同效应，以增加产业价值链的竞争力。宝洁通过渠道换血来加强渠道的控制力，从而能够完全按照自己的意愿来操纵渠道，而宝洁的大户经销商制，无形当中增强了对经销商的控制，从而巩固了宝洁的霸权地位。当然，能否实现渠道扁平化，关键取决于销售链渠道的中端是否成熟，也就是现在分销商部分是否成熟，现在分销商的作用分为三大部分，一是作为物流平台，二是作为资金平台（包插赊销等任务），三是作为信息流平台。将来建立了扁平的渠道，分销商的作用将会被削弱，届时分销商会仅仅作为分销产品的物流平台，这就是要求分销商这个渠道的中间组织可以非常好地协调好渠道上下关系，上可以完成销售任务，下可以拓展市场、面对消费者。一个功能两个要求，这几个因素都是必须的，缺一不可。以海尔为例。由于海尔强大的资金实力，促成了产品市场份额的扩大以及品牌知名度的提高，海尔会致力于进一步实现渠道的扁平化，淡化和出让一级市场，而大力加强对二、三级市场的开拓。加强自己的品牌专卖店和专营店的布点，加强对终端市场的重量级控制，从而使该企业在激烈的市场竞争中处于优势位置。而伴随着信息技术的发展和应用，现代网络技术及其功能强大的营销管理程序足以对众多经销商反馈的大量信息进行传递与处理。而扁平化渠道实施过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，便极大地推动了渠道扁平化趋势的发展，海尔也必然会顺应时代潮流进一步加快扁平化建设。

（三）促进企业深度营销的渠道管理创新

深度营销模式的本质是谋求企业营销价值链的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。它强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户和其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作，共同发展的紧密性关系，打造以企业为主导的营销价值链，企业利用自身的综合能力（品牌、实力、商誉、管理经验等）逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。深度营销是企业的普遍追求，是对利润的长期追踪性控制。而深度营销下的渠道管理创新也有更为特殊的体现。

1．渠道成员资源共享。在渠道规划设计时，要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平衡，批发商市场覆盖能力和零售终端的密度直接关系着企业分销网络整体布局的均衡状况，如果批发商覆盖能力小、终端布点太稀，则不利于充分占领市场；如批发商覆盖能力强，而其规划的区域小，或者终端布点太密，则可能加大销售成本，而且销售效率可能大大下降，并加剧区域之间和各零售终端之间的冲突与矛盾，为此必须根据区域市场的容量和结构的变化，结合各渠道成员的具体发展状况，进行适时的调整，使得渠道成员“各得其所，各尽所能”。

2．中长期渠道设计。在渠道策略与企业市场战略目标保持匹配，推动市场的有序扩张和可持续发展。在渠道规划和管理中，应注意企业市场发展的短期利益与长期战略目标的结合，如20世纪90年代中期以来，，某些跨国公司在中国等新兴市场大量布点，并不是考虑到短期的销售效益，而是为了实现企业开拓和占领市场的长期战略。为此企业可以在某些影响力大，地位重要，具有战略意义的核心市场如大中城市市场，直控终端，密集布点，驱赶主要竞争对手，提高市场覆盖率，从而有利于企业市场优势的建立，获得长远发展；同时在对手占优的区域市场上，采用高端放货的渠道策略，配以高激励、低价格等政策，冲击竞争对手的已有网络，扩大品牌的影响力，然后再整理和构建营销链，精耕细作，达到主导区域市场的目的。

参考文献：

1菲利普·科特勒，市场营销管理（亚洲版），中国人民大学出版社，2000年

2胡春，市场营销渠道管理，北方交通大学出版社，2006年