集权制是造成中国企业营销方法单一的根本原因

摘要∶运用单一的营销手段就可以把企业做大做强，这是我国企业的营销误区。跨国公司运用得最多的是营销组合战略，这和他们有健全的现代企业制度有关。中国企业只有解决企业集权制问题，才能使中国企业真正的成功。

关键词∶中国企业;跨国公司;营销;企业制度

脑白金通过广告轰炸、格兰仕利用价格战、海尔采取售后服务措施很快地把企业做大做强甚至称霸行业，使广告、价格和服务营销的单独运用成为中国企业营销形式的最多选择，这其实是我国企业的营销误区。

我们在肯定广告、价格和服务营销在企业营销策划中重要作用的同时，不得不面对运用这种单一的营销方式对企业带来的负面作用。广告虽然具有如上所说的先声夺人、深入人心、策划简单、见效较快等作用，但是，过多的依赖广告会使企业自认为只要有了广告，消费者就自然而然的会信任企业和产品，从而使这些企业不去提高产品的质量，不去进行新技术的研制，最终使这些企业失去市场。其实，广告的效果是以优良的产品质量、合适的产品价格、良好的服务和稳定的品牌内涵作为前提的，而不是相反。价格战的负面作用更是显而易见的：格兰仕几年来的价格战使微波炉从贵族奢侈品成为大众消费品的同时，也使微波炉成为技术含量最低的消费品之一。今天，微波炉除了作为食品加热的工具之外，别无其他用途。格兰仕大打价格战使其成功的示范作用也带来了彩电、手机、空调和其它家电类价格战的硝烟，结果几乎毁坏了这些行业。价格战是一把双刃剑，在成熟的市场和企业中它不是被广泛运用的营销手段。可口可乐和百事可乐争斗了近百年，但他们几乎不打价格战，因为价格战的负面作用不容低估。海尔的服务支撑品牌战略中“免费售后服务”是以提高产品的价格和以产品质量存在缺陷为前提，自然，这种战略注定是短命的：因为消费者迟早会发现其中的“羊毛出在羊身上”的奥秘，那个时候，海尔还会说他们的“五星级免费服务”完全是为了消费者？

针对运用如上单一营销的、也是容易被竞争者模仿的战略必然的出现各种各样问题的现状，著名跨国公司往往采取营销组合战略，以便形成差异化营销手段，并最终成为本企业的核心竞争能力。可口可乐表面上是应用广告支撑品牌的营销方法，其实不然，可口可乐是通过塑造品牌文化、培养顾客忠诚度和对罐装厂整合从而垄断整个行业取得竞争优势的。戴尔和沃尔玛的低价战略不是像格兰仕那样通过简单的规模效应而达到，戴尔的“低价格”是因为它的直销、零库存和与客户结盟“黄金三原则”有机结合而获得的，特别与客户结盟是戴尔成功的核心，它使戴尔零库存和直销有了前提。沃尔玛之所以能天天低价，是因为它发达的物流系统、低库存和高效率。至于顾客服务，如上所有跨国公司都把它作为企业最基本的营销战略，并不是海尔的独创，但他们和海尔的区别是：服务必须讲真诚。

表面上看，采取营销组合战略避免了单一营销方法可能会出现“把鸡蛋放在一个篮子里”的危险，其实最根本的问题是跨国公司的营销组合战略重在塑造企业不可模仿的核心竞争力。可口可乐和百事可乐最核心的竞争力是通过资本并购达到控制灌装厂形成行业垄断，从而抬高行业“门槛”，阻止竞争者进入。当然，通过广告可以培养顾客忠诚度，以便为资本并购提高“空中火力支援”。戴尔和沃尔玛的低价战略同样也是表面现象，如前所述，戴尔如果没有与客户结盟从而形成“按样订货”的前提，就不可能实现“直销”进而达到“零库存”目的。这才是戴尔的核心竞争力。至于沃尔玛，它的低价不仅仅如前所说因为有了发达的物流系统、低库存和高效率，把员工视为和顾客一样的上帝也是成功的主要原因。在这里，不管是可口可乐百事可乐、戴尔和沃尔玛，他们尊客户为上帝并不是权宜之计。

进一步的分析后我们发现，著名的跨国公司之所以营销手段灵活多变是因为“集体力量”的成功，即民主化管理带来的集思广益必然结果。而它们核心竞争力的顺利形成并持续保持是由于企业权力的长期稳定。企业权力的长期稳定需要有一套权力的制约和监督机制，这套机制就是现代企业制度。的确，著名跨国公司的企业结构都是按照现代企业制度的一般模式来建造的，它能最大限度地实现企业的各种权力的监督和制衡，并且以企业员工自律作为企业运行的动力。现代企业制度规定拥有企业和资产所有权的股东不参与企业的日常经营，有经营权的却是那些有有限的所有权或者根本没有所有权的经理们。作为企业法人代表的董事长一般不参与企业具体经营活动。这从根本上实现了所有权和经营权的分离。除此之外，公司又设有监事会监督企业的经营活动，而确定企业命脉的财务大权却被独立于企业之外的社会财务机构委派的专门组织和个人所监督。通过这种权力的分享、监督和制衡，最大限度地防止了权力腐败。这种现代企业制度其实是西方民主政治中议会民主制度的翻版。这从企业内部的运营机制上杜绝了权力过分集中而带来的重大经营决策的随意性、营销手段的简单和大众化、用人制度的任人唯亲以及财务方面的腐败现象。除此之外，它还最大限度的实现了企业员工民主化管理，并且通过员工的自律或者使员工成为企业合伙人而实现企业的稳定和健康发展。跨国公司正是通过这种既杜绝了个人或者少数人权力的过分集中而带来的企业的腐败或不稳定，也解决了企业的凝聚力问题。这才是他们立于不败之地的、比核心竞争力更为重要的动力源泉。

著名经济学家张维迎也认为，企业的资源要分散，不能被一个人或少数人控制。对经理人要有股权激励，但更要做好内部的等级控制结构设计。如果一个公司的结构设计是老板控制董事会，董事会任命CEO，CEO再任命部门经理，这样的企业面临的风险实际会更大，因为公司的控制权完全掌控在CEO手中。西方国家建立的现代企业制度，就是在某些方面做了特别的设计。例如，如果行政系统由CEO控制，那么审计系统就一定要隶属于董事会，独立于CEO。这实际上解决了行政效率与监督效率的矛盾。

中国著名企业热衷于单一营销手段，原因在于中国几千年来一直是农业社会，缺乏商业文化使中国的现代企业家对商业操作不熟悉，只可能用这种粗放式的简单营销做法。除此之外我们发现，根深蒂固的集权思想和意识使中国所有类型企业都没有、或者不愿意真正按照现代企业制度进行操作是另一个最根本的原因。

为了根除我国国有企业长期以来存在的官僚主义和效益低下的“顽疾”，国家用了十多年的时间进行了使企业所有权和经营权分离的改革。但是由于没有严格按现代企业制度运行机制去做，例如我国国有企业的主要负责人一直以来是通过政府部门的任命制而产生的，因此他们无需对职工负责从而产生了集权和腐败，而通过相当部分的国有企业的股份制改造和一部分国有资产私有化最终也不可能解决这样的问题，其结果是国有企业的生产效率更加低下，作为企业的主要领导的腐败现象反倒愈演愈烈。

而另一种令人意外的现象是，那些从创立之初就似乎不存在“权力”之争问题的我国民营企业即私有制企业也出现了与我国国有企业一样的官僚主义、效率低下和腐败盛行等我称之为“中国企业综合症”。人们有理由对这些现象感到困惑。

据《市场报》2004年5月25日的《家族企业缘何难留职业经理人》一文介绍，北京鼎典冠略管理顾问公司CEO董权说, “民营企业一直引以为自豪的灵活机制，其实只不过是一个光环而已。用局内人的话说，比国企还国企。” 有些民营企业家的亲属，仗着自己是老板的亲戚，加之又占据重要岗位，大肆吃拿回扣，垄断生意。国有企业还有一些监督，在民营企业，又有谁敢或能够去监督这些“皇亲国戚”呢？民营企业大都是老板一手遮天，上上下下都对老板负责而不对主管负责。一旦这种做事方式成为公司内部的文化，便会使同僚或上下级之间形成一种互不买帐、勾心斗角的不正之风。许多民营企业在发展初期，都是父子兄弟一起打天下。企业规模做大以后，由于在利益分配或观念上存在冲突，造成内部父子兄弟之间也互不买帐。老板之间存在矛盾，下面的员工自然会有派性，有些人甚至利用这种矛盾去达到个人目的。

中国厨具业的著名品牌最初的几位创业者在三年前集体“让贤”，聘请职业经理人作CEO，实现所有权和经营权的分离，但由于对职业经理人不信任，年初已经让这位职业经理人卷起铺盖走人。这使我想起几年前曾风靡一时的苏南乡镇企业曾经风光无限，被许多经济学家尊为“苏南模式”，这几年却很快衰落了，主要原因就是集权制带来的腐败现象。

为什么蔓延在国有企业的腐败现象会在集体企业甚至私人企业中死灰复燃呢？其根本原因在于如前所述的集权制意识和做法。长达两千多年的封建集权社会排斥权力的制约和监督。这种“集权”的直接后果是使权力变得不稳定，为了获得权力或巩固权力，这些人以牺牲社会的进步为代价。在企业中，集权使企业的经营缺乏效率，营销方法简单单一，进而使得企业缺乏竞争活力。反映这种集权思想也使得“富不过三代”在中国社会成为普遍的现象。建国只有二百年历史的美国却拥有许多具有上百年历史的跨国公司和世界级著名品牌，其中的原因需要我们深刻反思。

中国虽然引进了现代企业制度，但问题的关键是应该完全按这种制度去做，而不是留在表面。中国所有企业要使自己的营销策略丰富多彩有效有序，必须从集权思想的桎梏中解放出来，还权力于员工，这样，中国企业和企业家们的头顶上才会出现一片片蔚蓝的天空！

参考文献

1.甘亚平，谢文辉主编：卓越营销：跨国公司十大营销模式，中国时代出版社，，2004.1

2.姜汝祥：差距：中国一流企业离世界一流企业有多远，机械工业出版社，2003.7

3.佚名：家族企业缘何难留职业经理人，《市场报》2004年5月25日