晋城银行网点绩效现状与提升对策

发布时间：2020-09-09 19:19

　　随着经济的快速发展,银行之间的竞争也越来越激烈。对于银行管理的研究,应当首先着眼于全球宏观经济的走势和对银行监管层面的变动。目前,越来越多的银行采用绩效的方式来考核员工和网点,那么绩效的高低也反映出银行网点的实力以及盈利能力。本文以晋城银行为例,对银行网点的绩效现状进行了分析,通过发现其中的问题,尝试从理论角度提出建议,完善商业银行盈利能力研究的相关理论体系,对新常态下的中国商业银行提出战略层面的建议。研究发现,目前晋城银行在管理中存在一些问题,主要包括网点岗位设置理念陈旧,营销团队专业性不足,目前晋城银行还存在着一些问题,比如目前不到三分之一的财务经理和网点无法对每个点都提供VIP服务,与四大行相比,晋城银行还存在着很大的不足;市场营销专业队伍不足,缺乏稳定性。虽然有些银行网点已经配备了经理、客户经理、财务经理、营销顾问等,且一些网点还是由营销团队创建的,但是由于缺乏保证,导致人员的变化比较大。整个营销团队的专业素质得不到保证;未充分重视客户关系管理,缺乏客户管理标准化流程。服务理念在整个客户队伍中并没有得到贯彻执行,部分部门领导不了解客户关系管理的重要性。接着,采用DEA模型对网点绩效进行了分析,选取了网点员工数量、高低柜台数量设置、特色业务、业务密集度、网点区位分布等指标作为DEA模型的投入变量指标。通过选取2012年到2017年晋城银行15个网点的投入数据,对其分析来探索晋城银行的标杆网点与经营绩效较低网点之间的差距所在。运用DEA模型分析得到有的银行网点的投入产出相对来说是最优的,这是标杆网点的表现。但是也存在一些网点存在投入过大,而产出较低的情形,这就是低效网点的表现。具体来说,晋城银行的标杆网点与经营绩效较低网点之间的差距分别在网点员工数量、高低柜台设置、特色业务、业务密集度、网点区位分布这五个因素中均有所体现。最后提出了相应的提升策略,主要包括控制资源投入,首先要增加人力资源的投入,提升客户服务水平;创新特色业务;改进业务流程,引进智能化设备;网点合并迁移,对于低效网点或者一个效率很低而且人数稀少的地方可以对网点进行合并或者迁移。
【学位单位】：中国矿业大学
【学位级别】：硕士
【学位年份】：2019
【中图分类】：F832.2
【部分图文】：

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图 3-1 岗位及人数结构图Figure 3-1 Posts and number structure diagram此外，对其岗位的人数比例进行分析可知，在这些岗位中，高柜柜员的人比例最高，达到 32%，低柜人员次之，达到 16%，而后台柜员，客户经理和营主管的人数比例大致相同，为 10%，大堂经理的人数比例为 6%，大堂副经的人数比例为 5%，理财经理人数最少，为 2%。具体的分布情况如图 3-2 所示

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5 晋城银行网点绩效提升对策研究5 Research on the Countermeasures for theImprovement of Jincheng Bank's NetworkPerformance为提升晋城银行网点绩效，本文首先针对晋城银行下属晋城白云社区支行、晋城秀水苑社区支行、晋城汇仟社区支行、晋城凤台社区支行和晋城晓庄社区支行等共计 17 家网点涉及 168 名员工进行调研，通过发放问卷调查的方式，对绩效较低的网点进行分析，探索提升其绩效的对策。本篇文章问卷调查的主要方式是抽样调查，通过对相关网点从业人员人数抽取一定比重，分别发放问卷调查的方式，读取其对网点经营绩效的相关看法。其中调查问卷的问题设置涵盖以下五个方面：网点员工数量、高低柜台设置、特色业务、业务密集度、网点区位分布等五个因素，调查问卷共计发放 120 份，收回 89 份，其中有效问卷数量为 75份，调查报告的描述性统计如下：

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