A证券公司B营业部绩效考核体系改进研究

发布时间：2020-11-18 18:07

　　 近年来,证券行业风起云涌,一方面受到互联网金融崛起的巨大影响,另一方面受政府调控和行业改革的不断深化,平均交易佣金率节节下降。佣金率的下滑和行情的低迷,对券商业绩产生很大影响。目前来看,大小券商的转型思路大都沿用“互联网+”的模式,通过借助网络平台,获得广泛的用户入口,实现网上开户、展业、服务。大券商推出系列标准化的服务,一方面是希望增加客户服务的手段,另一方面也希望节约人力成本。但上述系列服务在留住老客户方面收效甚微,在新客户开发方面助力有限。究其原因,是因为标准化的服务很难满足客户个性化的需求,券商与互联网融合同质化依然严重,大多只提供给客户短暂的新鲜感,客户粘性和忠诚度很低。而增量业务和增量收入的开拓还是需要从营业部层面不断培养优秀员工,并推出与之匹配的绩效考核和人力资源管理制度,只有奠定各个营业部坚实的业务基础,才能以点带面,进可攻退可守,实现公司的长足稳健发展。本文的选题正是基于这样的背景下提出来的,旨在探讨A证券公司B营业部业务在面对佣金持续下滑、行业竞争愈加激烈的新常态下,如何从目标制定、日常管理、人力资源改革、绩效考核、激励方面积极应对,开拓一条在激烈的市场竞争中的差异化经营道路,实现经纪业务顺利转型,继续保持大券商的优势竞争力。本文选择了A证券公司B营业部作为研究对象,对A证券公司B营业部绩效考核体系存在的问题进行分析,并结合问卷调查发现A证券公司B营业部绩效考核主要存在考核周期设置不合理、考核指标设计不科学、考核结果缺乏有效运用等问题。在此基础上,针对这些问题,本文一一给出了A证券公司B营业部的绩效考核体系改进建议,从而提高营业部整体的绩效水平,具体策略包括设置科学的绩效考核周期、结合平衡计分卡设计考核指标、强化对结果的运用。最后本文进一步给出了A证券公司B营业部总体绩效考核实施流程规划以及方案的实施保障,其中实施保障包括组织保障、制度保障、软硬件物质设施保障、企业文化保障、建立人才数据中心等。通过绩效考核优化、流程规划、保障设施来更好的帮助A证券公司B营业部提高绩效考核水平,保持竞争优势。
【学位单位】：电子科技大学
【学位级别】：硕士
【学位年份】：2019
【中图分类】：F832.39;F272.92
【部分图文】：

极性以及能力，因此，奖惩的规则都由这些因素来决工的工作热情和积极性。企业的大目标由员工的分目工的分目标完成效果好，意味着企业的大目标也会有法，可以同时推动组织和企业的发展。分卡法（BSC）卡（Balanced Score Card）指的是从财务、客户、学略落实，对绩效目标进行综合的评价、控制的考核方过四个维度方面来表达的，分别是：组织的财务状况内部的流程以及学习发展的不同阶段[16]。卡的四个维度并非毫无关联，在一定程度上是有特殊内各因素的因果关系。传统的财务考核办法会出现类生滞后性并且短期性忽视那些无形的资产收益的问题这种缺陷。但是在实际的操作上面，平衡计分卡实施，而且要设计的周期比较长，所以会遇到一些问题。

图 4-1 平衡记分卡设计的内部逻辑图① 财务维度目前B营业部在财务方面制定的指标主要是针对于营业部的收入和交易成本在收入方面，设立的目标是提升营业部的净利润；在交易成本方面制定的目标发展更多的非现场交易客户，降低交易成本。而具体来说，营业部在财务方面目标是获得 5000 万净利润。A 证券公司 B 营业部为了提升净利润，施行了一些改革措施，由于该营业所处地理位置的地价较高，交通较为发达，但股市的波动对其交易的影响也非大，因为，该营业部不得不拆除部分不需要的交易设备，更多地开发非现场交客户，降低交易的成本。因此，B 营业部应当适应市场的实时变化，并根据变化变自身的考核方案。归纳以上分析，财务维度主要选取以下指标：表 4-2 财务维度指标设计
【参考文献】

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本文编号：2889025