河北邢台移动公司终端销售渠道的构建模式研究(2)
发布时间：2014-08-29 17:49
第3章 邢台移动终端销售渠道建设的作用及内容........................13
3,1邢台移动终端销售渠道建设的作用........................13
3. 2邢台移动对终端销售渠道建设的需求........................14
3.2. 1终端销售成为通信企业不可或缺的核心业务之一........................14
3. 2. 2从传统的卡号经营向多功能融合业务的转变........................15
3. 2. 3从传统的终端自营向全渠道销售的转变........................15
3. 2. 4从交易经营向关系经营转变........................15
3. 2. 6从单纯补贴向多形式销售的转变........................16
3.3邢台移动终端销售渠道建设的内容........................17
3. 3. 1终端销售渠道的调查与分析........................17
3. 3. 2终端销售渠道管理目标的确定........................17
3. 3. 3终端销售渠道策略的确定........................18
3. 3. 4终端销售渠道策略的实施........................18
3. 3. 5终端销售渠道的控制........................19
3. 3. 6终端销售渠道效用的评估........................19
3.3. 7终端销售渠道策略的调整........................19
第4章 邢台移动终端销售渠道建设现状........................19
4.1邢台移动基本情况........................19
4. 2终端市场内外部环境分析........................22
4.2. 1电信市场特征变化........................22
4.2. 2终端是影响客户购买的关键因素.........24
4. 2. 3用户需求变化........................24
4. 2. 4终端是应对行业竞争的有力手段.........24
4. 3邢台移动终端销售渠道建设体系..................25
4. 3.1邢台移动终端策略及其演变..................25
4. 3. 2布局终端电商销售,全渠道发力.........26
4.4竞争对手终端销售渠道建设分析..................26
4. 4. 1邢台联通终端销售渠道建设..................26
4.4. 2邢台电信终端销售渠道建设..................27
第5章 邢台移动终端销售渠道建设存在的主要问题和不足.........27
5.1管理模式.............................................27
5.1. 1渠道管理中缺少危机意识...........................27
5.1.2缺少专业团队,多渠道一体化运营不足..................27
5.1.3渠道信息化管理手段缺乏...........................28
5.2自主渠道建设....................................28
5. 2.1各县级分公司渠道布局差异大，渠道发展状况参差不齐.........28
5.1.1渠道管理中缺少危机意识
在3G全业务运营时代，中国移动一家独大的优势已经不复存在，在邪台通信市场也同样体现出来。移动公司未能及时推动3G相关业务的配套跟进，在终端、全业务运营等方面己明显落后于竞争对手，市场竞争也从原有的规模化发展全面转入守势，存量客户及增量客户逐步受到另外两家竞争对手的香食。经营渠道转型较为缓慢，未能及时重点抓住终端销售业务，推动速度落后于其他两家运营商，同时全业务运营内容也未承载到除自建自营渠道之外的其他渠道，对于全网连锁合作渠道，如苏宁、国美等，更是在2012年末才刚刚幵始启动合作意向，而与此同时，电信与联通借机抢夺大型连锁渠道和省市级连锁渠道，导致优质渠道资源严重浪费。
5.1.2缺少专业团队,多渠道一体化运营不足
邢台移动在全业务、多渠道一体化运营方面缺乏足够的综合人才，市场管理人员多从其他部门临时抽调，同时也缺乏专业系统的培训和指导，渠道与相关业务的契合度相对不足。
6.1.1开展集约化商圈终端渠道建设
邢台终端市场多集中在商业一条街，邢台移动作为主导型通信运营商，应在该客流量及影响力较大的商圈范围内大力推动自营渠道及合作渠道建设，借鉴万达商业经营模式，充分利用通信行业导角色、良好的政府关系、巨大的市场影响力，吸引终端厂家、资金物流平台、终端销售商在商圈内集中化建设和布局，形成规模效应，并以产品种类作为分割，形成产品互补，避免同类竞争，提升渠道成员的获利能力。同时在此实体渠道基础上合理幵发融合性的终端团购网站、直销团队，借助终端厂家、资金物流平台和自身成本资源，形成终端销售合力，在城市市场占据主动营销推广的规模地位，以形象统一、品牌效应推动商圈内终端及相关融合业务的推广和发展。
6.1.2加快营销渠道架构的扁平化
(1)自建渠道直管
打破原有邢台移动层级管理制度，将全区自建渠道统一纳入到市公司社会渠道中心管理，对自营渠道建设及管理流程进行规范和协同，使人员管理培训、资源、布局、宣传、操作规范、货品上柜、终端价格公告等操作能够一部到位，简化中间层级，实现自营渠道架构的扁平化。而县级分公司作为辅助型管理机构，对自建渠道资源进行支撑，对其经营进行监督并反馈，形成全区自营渠道一盘棋的渠道合力，使得市场信息和策略能够快速得到反馈和落实。
(2)设立渠道终端直供中心
由于移动公司终端销售的特殊性，终端销售采取资金物流供应商垫资参与销售的方式，先铺货至各自营厅，销售后再结算的方式，且TD终端在社会渠道开展推广销售的时间较为短暂，资源管控和配置较为分散，各县级分公司各自为战，凭借人脉要资源、占资源的现象较为严重，使得资源分配缺乏有效科学的管理。
参考文献（略）
本文编号：8546
3,1邢台移动终端销售渠道建设的作用........................13
3. 2邢台移动对终端销售渠道建设的需求........................14
3.2. 1终端销售成为通信企业不可或缺的核心业务之一........................14
3. 2. 2从传统的卡号经营向多功能融合业务的转变........................15
3. 2. 3从传统的终端自营向全渠道销售的转变........................15
3. 2. 4从交易经营向关系经营转变........................15
3. 2. 6从单纯补贴向多形式销售的转变........................16
3.3邢台移动终端销售渠道建设的内容........................17
3. 3. 1终端销售渠道的调查与分析........................17
3. 3. 2终端销售渠道管理目标的确定........................17
3. 3. 3终端销售渠道策略的确定........................18
3. 3. 4终端销售渠道策略的实施........................18
3. 3. 5终端销售渠道的控制........................19
3. 3. 6终端销售渠道效用的评估........................19
3.3. 7终端销售渠道策略的调整........................19
第4章 邢台移动终端销售渠道建设现状........................19
4.1邢台移动基本情况........................19
4. 2终端市场内外部环境分析........................22
4.2. 1电信市场特征变化........................22
4.2. 2终端是影响客户购买的关键因素.........24
4. 2. 3用户需求变化........................24
4. 2. 4终端是应对行业竞争的有力手段.........24
4. 3邢台移动终端销售渠道建设体系..................25
4. 3.1邢台移动终端策略及其演变..................25
4. 3. 2布局终端电商销售,全渠道发力.........26
4.4竞争对手终端销售渠道建设分析..................26
4. 4. 1邢台联通终端销售渠道建设..................26
4.4. 2邢台电信终端销售渠道建设..................27
第5章 邢台移动终端销售渠道建设存在的主要问题和不足.........27
5.1管理模式.............................................27
5.1. 1渠道管理中缺少危机意识...........................27
5.1.2缺少专业团队,多渠道一体化运营不足..................27
5.1.3渠道信息化管理手段缺乏...........................28
5.2自主渠道建设....................................28
5. 2.1各县级分公司渠道布局差异大，渠道发展状况参差不齐.........28
5.2. 2渠道营销能力不强,渠道体系完备性不足..................29
第5章邢台移动终端销售渠道建设存在的主要问题和不足
5.1管理模式
5.1.1渠道管理中缺少危机意识
在3G全业务运营时代，中国移动一家独大的优势已经不复存在，在邪台通信市场也同样体现出来。移动公司未能及时推动3G相关业务的配套跟进，在终端、全业务运营等方面己明显落后于竞争对手，市场竞争也从原有的规模化发展全面转入守势，存量客户及增量客户逐步受到另外两家竞争对手的香食。经营渠道转型较为缓慢，未能及时重点抓住终端销售业务，推动速度落后于其他两家运营商，同时全业务运营内容也未承载到除自建自营渠道之外的其他渠道，对于全网连锁合作渠道，如苏宁、国美等，更是在2012年末才刚刚幵始启动合作意向，而与此同时，电信与联通借机抢夺大型连锁渠道和省市级连锁渠道，导致优质渠道资源严重浪费。
5.1.2缺少专业团队,多渠道一体化运营不足
邢台移动在全业务、多渠道一体化运营方面缺乏足够的综合人才，市场管理人员多从其他部门临时抽调，同时也缺乏专业系统的培训和指导，渠道与相关业务的契合度相对不足。
(1)尚未建立专业化的渠道管理团队，在渠道的规划、建设、运营、监控、业务操作和指导等方面未能做到精细化管理，渠道运营能力不足。
(2)渠道协同性不强，管理体制不顺畅。渠道业务与市场整合业务出现较为明显的脱节显现，未能统一管理，未形成科学有效的渠道管理组织流程，未形成常态化的渠道配置制度和流程；对新推出业务匹配不足，信息共享程度低,一致性差，客户多个渠道接触信息未能统一管理，无法清晰分析客户行为和偏好；客户接触的渠道界面不一致，有隔离感。渠道综合协调能力需要提高，在渠道基础建设、角色分配、装修运营、渠道业务受理系统配置、前期业务指导等方面，缺乏统一规划和协同一致的流程规范，渠道建设各环节之间分散建设现象突出，各涉及部门（基础建设中心、网络部、业务支撑中心、社会渠道中心、市场部）各自为战，具有较明显的独立运作行为。各种信息共享的渠道、客户的联系历史、渠道偏好尚未在实际管理工作的有效整合和应用，没有充分发挥渠道的协同效应。
第6章改进策略
6.1商圈式终端渠道建设模式
6.1.1开展集约化商圈终端渠道建设
邢台终端市场多集中在商业一条街，邢台移动作为主导型通信运营商，应在该客流量及影响力较大的商圈范围内大力推动自营渠道及合作渠道建设，借鉴万达商业经营模式，充分利用通信行业导角色、良好的政府关系、巨大的市场影响力，吸引终端厂家、资金物流平台、终端销售商在商圈内集中化建设和布局，形成规模效应，并以产品种类作为分割，形成产品互补，避免同类竞争，提升渠道成员的获利能力。同时在此实体渠道基础上合理幵发融合性的终端团购网站、直销团队，借助终端厂家、资金物流平台和自身成本资源，形成终端销售合力，在城市市场占据主动营销推广的规模地位，以形象统一、品牌效应推动商圈内终端及相关融合业务的推广和发展。
6.1.2加快营销渠道架构的扁平化
(1)自建渠道直管
打破原有邢台移动层级管理制度，将全区自建渠道统一纳入到市公司社会渠道中心管理，对自营渠道建设及管理流程进行规范和协同，使人员管理培训、资源、布局、宣传、操作规范、货品上柜、终端价格公告等操作能够一部到位，简化中间层级，实现自营渠道架构的扁平化。而县级分公司作为辅助型管理机构，对自建渠道资源进行支撑，对其经营进行监督并反馈，形成全区自营渠道一盘棋的渠道合力，使得市场信息和策略能够快速得到反馈和落实。
(2)设立渠道终端直供中心
由于移动公司终端销售的特殊性，终端销售采取资金物流供应商垫资参与销售的方式，先铺货至各自营厅，销售后再结算的方式，且TD终端在社会渠道开展推广销售的时间较为短暂，资源管控和配置较为分散，各县级分公司各自为战，凭借人脉要资源、占资源的现象较为严重，使得资源分配缺乏有效科学的管理。
参考文献（略）
本文编号：8546
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