A省电网公司A供电局员工绩效考核体系研究

发布时间：2020-08-08 07:38

【摘要】：本课题以我国电力体制改革背景下,A供电局员工为对象研究绩效体系考核的现状与存在问题,结合A供电局的的实际情况,优化设计A供电局员工绩效考核体系,提出几方面的完善意见,为提高企业员工效率和达成企业愿景提供理论与方法的探讨。本文通过现场问卷调查分析,发现A供电局员工绩效考核方面存在的问题主要有:考核指标没有量化、考核组织权责不清、考核结果没有与薪酬挂钩、绩效考核方法还需完善、沟通与反馈机制不到位。因此,本文结合A供电局的实际情况,提出以下几点优化设计建议:明确企业发展方向、提供制度保障、提供组织保障、加强绩效重要性认识、明确岗位职责、加强绩效考核培训、健全绩效反馈渠道等。本文从绩效考核的视角,对A供电局员工绩效考核体系进行探究,目的是进一步调动员工工作积极性和创造性,实现“干与不干干不一样、干多干少不一样”的良好氛围,为面临同样问题的国内同行供电企业,就如何提高员工工作效率、提升员工激励水平,具有积极的借鉴意义和启发意义。
【学位授予单位】：广东工业大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2019
【分类号】：F272.92;F426.61
【图文】：

目标管理法,操作流程

图 2-1 目标管理法的操作流程Figure 2-1 Operational flow of the objective management approach，目标管理的劣势也是很明显，在许多公司的日常管理过程中会出门之间扯皮、以我为主的情况出现。根本目的就是只顾本单位的指键点，从而忽视了整个系统、整个公司的长远目标只关注眼前的目单位、本部门的目标而牺牲其他部门的利益，不利于公司的长远发衡计分卡2 年，罗伯特.S.卡普兰（Robert Kaplan）和诺顿（David Norton）提出价体系：平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称 BSC）。财务与非经济指标在这套体系中综合了，主要从内部业务流程、客户需求、这四个方面关注绩效。David Norton & Robert Kaplan 在卡普兰（RobDavid Norton）之后精简和改进了平衡记分卡。

组织结构图,供电局,组织结构图

3.1.1 企业简介A 供电局是 A 省电网公司下属大 N 型分公司，成立于 198X 年，是 A 省供电面积最大的地市级供电局，供电客户 163 万户。局本部直属有 21 个部门，下辖 QC、QX、YD LZLN LS 等 8 个分公司，75 个供电所，用工总数 5609 名，本科及以上学历 1703 人，大专 1523 人。资产总额 121 亿元，35 千伏及以上变电站 129 座，35 千伏及以上输电线路 6326 千米。截止 2018 年底，完成供电量 199 亿千瓦时，同比增长 13%；售电量 192亿千瓦时，同比增长 12%；资产总额 126.88 亿元，同比增长 5%；客户平均停电时间累计 9.73 小时，同比下降 66.7%；当年电费回收率 99.99%；综合线损率 3.4%；第三方客户满意度 83 分。3.1.2 组织结构A 供电局主要架构：局本部 21 个部门（职能部门 13 个、二级生产机构 8 个）、下辖 8 个县（市、区）供电局。

流程图,流程图,类别

的目标完成的数值，以及在工作运营中的效率如何，是否达到合理的运作范围。（4）工作完成额外分值，面对每一个工作人员平常在运作中的惩罚与奖励程度。全体领导员工是 A 供电局工作绩效考察的主要对象，每个考评项目的不同，所分配的职位也有所不同，主要包括辅助执行类别，系统技术类别，职能管理类别，技能运作类别等主要考察内容包含：考察的分值是 100 分，工作人员在工作中持有的工作态度，工作作风，工作项目中完成的数量值，年度重点工作任务的完成情况等。由中等层次评估，部门评估，分散单位最高领导级别人员评估共同形成基层等级员工的考察成绩以及中等级别考察人的测评成绩，其中基层等级绩效的比重是 4：2：4中等级别的比重是 2：4：4A 供电局对项目工作绩效评估采用不记名的方式，有利于保障在考察过程中的公正严明性，并由人力资源机构经手对其评测的结论进行数据信息做最后的汇总工作。主要的考核流程阶段图表如 3-3 所示：

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