企业资源计划ERP对中小型企业的作用

摘要:介绍企业资源计划ERP,分析中小型轴承企业实施ERP的意义、策略和困难,强调人为因素很关键。

关键词:企业 管理

1　ERP介绍

企业资源计划(Enterprise Resource Planning)简称ERP,体现了当今世界最先进的企业管理理论,并提供了企业信息化集成的最佳方案。它将企业的物流、资金流和信息流统一起来进行管理,对企业所拥有的人才、资金、材料、设备、方法(生产技术)、信息和时间等各项资源进行综合平衡和充分考虑,最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益,科学、有效地管理企业人、财、物、产、供、销等各项具体业务工作。

2　中小型轴承企业实施ERP的意义

2.1　轴承企业面临的形势所迫

由于我国巨大的市场潜力,随着加入WTO后进口关税的降低、外资投资限制条件的取消,一些著名的轴承跨国集团纷纷扩大对华投资。种种迹象表明,世界轴承制造中心正向我国转移。目前国外十大著名轴承公司,已有SKF、FAG、NSK、KOYO、NMB、TIMKEN、TORRINGTON和INA八家在中国投资办厂,轴承行业中三资企业总数已达100多家,而且有不断扩大规模的趋势。外资企业在中国的“本土化轴承”,具有品牌、技术、质量等优势,对我国轴承行业,特别是中小型轴承企业的冲击越来越明显。面对经济全球化的严峻挑战,我国轴承企业应通过技术创新、管理创新,利用信息化等先进技术提升传统轴承制造业,而首先更必须在管理上缩短与国外企业的差距,即进行必要的、彻底的管理变革,提高企业核心竞争力。国内大的轴承集团公司如上海轴承(集团)公司、洛阳轴承(集团)公司、瓦房店轴承(集团)公司已经逐步实施了ERP系统,很好地解决了企业生产计划管理、成本核算、库存管理、销售管理和财务管理。

2.2　符合中小型轴承企业发展的需要

改革开放20年来,中小轴承企业发展迅猛,其中尤以浙江、江苏两省的民营、台资、外资轴承企业表现得最为突出。该类企业数量众多,仅在浙江地区就有1000多家,这类轴承企业的一般特点为机制活、管理精、积累快,属于成长型企业,在我国轴承行业中已占有很大的比重。中小型轴承企业经过成长的种子期与初创期后,大部分企业已经有了稳定的产品、项目。但由于成长过程中管理上较多的带有“人治”的意识,进入成长期后,企业会很明显地感觉到发展过程中的瓶颈。一方面,企业在发展初期会有一定的管理经验与业务数据的积累,企业想有借鉴的保留;另一方面企业管理者希望借助于某种方式进一步完善企业的治理机制,为企业的进一步发展打下良好的基础。由于他们所处的环境造就了他们都有比较先进的经营理念,但在管理理念、管理方法等方面都存在一定的问题,因此他们都迫切希望加强生产中的成本控制、质量控制和新技术的应用,尤其是信息技术的应用,利用先进的管理手段提升管理水平,改善生产流程,及时把握市场的脉搏,以最低的成本、最好的质量在竞争中占领市场,赢得主动。随着企业股份制改造,有的将成为上市公司,谋求更大的发展空间,原有的管理模式将不再适应企业内外环境的变化,企业迫切需要借助信息化手段在企业内部形成更为规范的决策、执行与监督制衡的现代企业治理结构,以更为有效地推动企业快速、高效发展。

以上这些问题正是ERP所要解决的问题,它不但能帮助企业在生产计划管理、成本核算、库存管理、销售管理、财务管理和经营决策管理等多个方面改变旧的管理模式,而且将客户关系管理(CRM)、ISO2000、MRPII等先进的管理思想融入到企业管理当中去,非常符合中小型轴承企业发展的需要。

2.3　企业实施ERP的益处

成功的ERP系统能给企业带来效益及对管理的推动作用,改善经营决策,提高企业的应变能力和竞争地位,企业可随时了解销售、生产和财务等方面的运行状况。ERP系统在集成的财务管理和供应链管理上取得了突破,从而实现了适时的资金应用和成本报告,决策者可以及时、准确地了解企业生产、销售、采购及库存各部门的运营情况,对市场的变化及时采取措施,并通过系统及时实行。国内几家轴承企业实施ERP后,最明显的效果是减少了原材料对资金的占用,提供准确的库存信息,帮助物料部门制订合理的采购计划、降低了库存水平,节约了大量的流动资金。洛阳轴承(集团)公司营销ERP系统的实施,成功地实现对全国各地24个销售子公司严格有效地管理,达到了强化销售管理、合理配置企业资源、降低销售成本的目的,使洛阳轴承(集团)公司的管理水平和管理手段得到了提升。这些大的轴承企业成功实施了ERP的经验,值得轴承行业的所有中小型轴承企业借鉴。

3　中小型轴承企业实施ERP的策略

3.1　合理定义需求

中小型轴承企业在上ERP项目前必须清楚企业自身的现状,明确引入ERP项目的目的,这样选型和实施都会做到有的放矢。对于迫切需要理顺管理的企业来说,往往是在企业发展到一定规模后忽略了内部的一些管理,包括执行制度的建立、运作规程建立、企业文化的发展等,使企业陷入了一种理不清的混乱状态,对于这类企业上ERP的目的就是为了借助ERP的力量理顺管理问题,借助软件来规范管理;对于迫切需要完善信息管理的企业来说,由于企业在发展过程出现了内部统计数据滞后,跟不上市场的快速反应,重复统计工作繁琐,数据出处不唯一,甚至误导决策者,归其原因就是内部信息还没有共享,这种企业上ERP的目的是先实现数据统一,再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。所以需求定义时一定要将这些问题细化,明确实施次序、实施重点,对于中小型轴承企业而言,定义企业ERP需求的原则是结合自身发展实际情况做到好用、实用,不要盲目追求“大而全”。

3.2　做好企业ERP规划

企业ERP规划设计要把握一个中心、两类业务、三类干线的总体思路。企业的主要目的是为了赢利,每个业务活动都要考虑企业的经营目标,都会有费用和业务结果。因此,企业人、财、物、产、供、销等各项具体业务活动和ERP系统功能模块要考虑归集到财务的数据,财务应是各项业务的归集中心。计划与执行两类业务活动始终贯穿了ERP系统的整个过程,因而ERP各个模块的业务处理,应围绕计划展开,计划有经营计划、销售计划、生产计划、能力需求计划、物料需求计划和采购计划等。ERP系统的供应链管理、生产管理、财务管理这三条干线也就是轴承制造业的主流业务,因而ERP设计及实施要围绕这三条干线进行分工和协调。供应链管理是轴承企业物流业务的主干线,它处理从原材料供应到(原材料、轴承产品)库存及产品销售的整个流程,核心是库存的管理。生产管理是轴承制造业的主体业务,包含生产计划的制订、设备人员等资源的利用、工艺路线的规范、生产过程的质量控制等环节。财务管理是最终完成ERP集成的关键,是企业各项业务活动最终结果的体现,也是一个中心的最终体现。

3.3　选择合适的ERP软件系统

国外著名的ERP软件对中小型的轴承企业而言显得有些大马拉小车,不适用,而且费用也让企业退避三舍。中小型轴承企业有它们自己的特点,能够接受ERP软件的价格在几万至几十万人民币之间。

3.4　以财务成本控制

为突破口成本是企业最重要的一项综合经济指标,企业经营管理中各方面工作的业绩,都可以通过成本直接或间接地反映出来。我国的中小型轴承企业,特别是江浙的民营轴承企业历来对成本控制非常重视,在整个经营运作过程中贯彻财务成本控制比国有大型轴承企业有优势。另外,企业在财务信息化管理方面也大都有一定基础,一般企业都实现会计电算化,很多还采用了用友财务软件。所以,企业实施ERP以财务成本控制为突破口、进而推动其他管理是一个捷径,效果最明显。

3.5　选择业务流程改变的时机

对于刚刚开始接触ERP思想的企业而言,由于其管理基础的约束,业务流程重建不能全线出击,必须首先分析全部作业流程,选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建。管理者也并不希望大面积的流程重组给企业带来震动,以及对正常业务的进行产生影响。所以对于中小型轴承企业来说,宜采用边实施边调整的循序渐进的流程调整方法,不一定在实施之前先进行全面的业务流程重组。

4　中小型轴承企业ERP流程图

图1给出了普遍适用于中小型轴承企业的ERP流程图,即提供了企业信息化集成的框架方案,基本上能够科学、有效地管理企业人、财、物、产、供、销等各项具体业务工作。

5　中小型轴承企业实施ERP的困难

5.1　信息化基础较弱

由于多数中小型轴承企业刚开始起步水平低、发展规模小,还没有意识到信息化的重要性,一般都没有专门的IT部门,往往是各个部门可能运行于不同平台,资源数据无法很好地集成在一起,系统的出错概率大,数据反复录入,工作效率低下。企业为了避免风险,刚开始对ERP的投入不会很大。

5.2　管理思维惯性

虽然中小型轴承企业在发展过程中感觉到瓶颈困难,但并不希望刚开始实施ERP时,就被要求过多地改变自己一贯的流程习惯和管理思维方式。他们会在信息的集成、管理的控制力度与有效性方面关注较多。

6　结束语

ERP体现的是一种先进管理理论和管理思想,它利用企业的所有资源,为企业制造产品或提供服务,创造最优的解决方案。企业要认识到实施ERP是对现行管理的改革与创新,原有的工作习惯会受到冲击,要实行业务流程重组,会涉及一些部门及个人利益。因此,成功实施ERP的关键是人的因素,领导班子的开拓创新精神及工作人员业务水平、文化素质、工作态度等是最重要的。