房地产企业多项目成本管理体系构建与评价研究

发布时间：2020-11-21 04:52

　　 房地产企业的项目开发一般在同一时期里有多个项目在实施,如何在同一时期里管理好多个项目的实施是房地产企业现代化管理的必然要求和重要内容。房地产企业的项目开发已经由传统项目管理向多项目统筹协调、布局开发的多项目管理阶段发展。项目管理包括多个内容的管理,多项目管理也涉及多个方面,如多项目组织管理、多项目资源管理、多项目信息管理等,而多项目成本管理是多项目管理的一个重要组成部分。成本管理是决定项目成败与否的关键因素之一,传统的项目成本管理在多项目开发背景下的局限性越发凸显。在项目成本管理理论的基础上,在企业现代化管理的要求下,明晰多项目成本管理的基本内容和框架,分析其组成框架内的成本管理评价指标,对于企业多项目成本管理的实施提高、保证房地产企业战略目标的实现、丰富项目成本管理理论,拓展项目成本管理实施领域具有重要理论意义和实践价值。经相关文献分析可知,国内外成本管理、多项目的组织决策管理、资源管理等方面的研究成果丰富,但各个内容尚未在多项目这一框架内进行系统研究,相互联系的分析较少,并且多项目的成本管理相关研究内容很少,因此,多项目成本管理系统性的框架亟待建立。本研究在既有国内外相关研究的基础上,厘清多项目成本管理所包含的基本内容,建立起多项目成本管理的基本框架。对基本框架的构成部分多项目全过程成本管理下的建设前期、建设期、使用期各个阶段,以及多项目协同成本管理下的多项目组织管理、多项目资源管理、多项目采购管理、多项目信息管理共7个指标进行分析,并根据7个指标提炼出33个细部基层多项目成本管理指标,建立了多项目成本管理体系。在此基础上,本研究结合多项目成本管理框架中多项目全过程成本管理和多项目协同成本管理特点,设计了熵权-可拓物元模型对多项目成本管理进行评价研究。本研究结合X房地产企业多项目成本管理实例,应用建立起的多项目成本管理体系和评价模型对该企业多项目成本管理进行评价,研究发现:该指标体系能够有针对性地发现多项目成本管理中存在的问题,有助于企业有针对性地进行多项目成本管理改进,提高管理效用,促进房地产企业整体目标的实现。
【学位单位】：长安大学
【学位级别】：硕士
【学位年份】：2018
【中图分类】：F299.233.42
【部分图文】：

企业为了降低融资成本，仅选择一个现行开发的项目；其他剩余的项目类型均可划为“预备项目”。然后再结合财务部门和成本合约部门对上述初步筛选出的多个项目的现金流和成本约束的分析，运用数学 0-1 整数规划模型确定出使项目群资金净现值（NPV）最大的项目组合[73]，此组合即为企业确定开发的多项目组合。在分析“先做与后做”的问题时，企业根据确定的项目组合，计算项目与企业战略定位的贴合度，并由高向低依次排列。在多项目运行发生成本预算、资源采购、人员配置等冲突时，优先实施与企业战略贴合度高的项目。多项目决策阶段成本管理要点分析如下：1）研判内外环境，细分企业战略房地产企业战略是指导房地产企业稳健发展的纲领性文件，企业应根据外部环境和内部环境来制定、细分和调整战略规划。其关系如图 3.1 所示：

单个房地产住宅项目开发的资金需求曲线形状大致如图 3.3 所示，的是前期拿地缴纳土地出让金、建设阶段拨付工程进度款以及项目销点。根据多项目开发时间间隔，可以将多项目的开发分为多项目同期续开发和混合开发[74]。多项目同期并行开发如图 3.4 所示，此时多项单项目资源需求的重复叠加，极易出现资金峰值极高的情况，因此，该结合已经在建项目资金流情况避免出现资金需求高峰；多项目连续此时多项目开发虽然不会出现并行开发所出现的资金需求高峰，但是学，运营效率不高，资金需求曲线扁平，并且多项目的开发周期过长分析，房地产多项目的资金管理应尽量避免多项目并行开发，同时也发。因此，最理想的状态即多个项目的资金流出和其他项目销售回款图 3.6，周期较长、资金需求量较大的多项目建设周期错开，以回款其他项目的现金需求；同时，以周期较小的项目资金流入适当弥补长。

运营效率不高，资金需求曲线扁平，并且多项目的开发周期过述分析，房地产多项目的资金管理应尽量避免多项目并行开发，同时开发。因此，最理想的状态即多个项目的资金流出和其他项目销售回如图 3.6，周期较长、资金需求量较大的多项目建设周期错开，以回补其他项目的现金需求；同时，以周期较小的项目资金流入适当弥补求。图 3.3 单项目开发资金流量图
【参考文献】

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本文编号：2892553