电信设备制造企业并购后的整合管理
发布时间：2020-06-04 08:39
【摘要】： 以电信业和IT业为主要力量的全球第六次并购高潮已经轰轰烈烈上演了。众多跨国企业选择了并购这个最快速便捷的扩张方式。企业并购的形式趋于多样化,规模也越来越大。但是国外的学者及权威研究机构经过大量的实证研究表明,企业并购存在着很大的风险和很高的失败率,其中的主要原因在于他们并购整合存在着严重缺陷。企业并购的难点不在于能否实现形式上的并购,而在于并购的整合,通过有效的整合来规避或降低并购的风险,达到预期的协同效应,从而实现企业并购的战略目标。 本文立足于全局整合,以诺基亚和西门子的合并为例,通过分析和借鉴前人的并购整合理论,运用理论和实践相结合、把握全局和主攻难点有机结合的方法,以达到战略协同和实现整体战略目标为目的,力争全面、系统地分析整合的过程。本文的研究思路是先分析相关的并购整合理论,然后基于战略目标下的战略整合、各职能和管理活动的整合。职能整合和管理活动整合是战略整合的表现方式,包括组织整合、人力资源整合、文化整合、资源整合、财务整合等。因为本文研究的对象是电信类高科技企业,知识产权专利在公司的战略中举足轻重,所以,本文特地就并购双方知识产权的整合进行了专门的探讨分析。在对案例诺基亚和西门子的并购分析中,本文采用了经典的SWOT工具分析两个公司的优劣势和面临的机遇威胁,得出并购后诺-西新公司的发展战略;采用经本人改进,加入了第六个力量(即掌控电信行业的政府)的波特五力模型分析诺-西公司的行业地位,得出诺-西公司的竞争战略;还运用改进后的多维BCG矩阵(加入了现金流量、行业利润水平、未来增长潜力、业务协同性)分析诺-西公司的产品组合策略。在各要素和职能的整合分析完毕后,切不要认为整合已经大功告成了,因为还有个整合评估过程,本文专门强调了整合后评估的必要性:总结整合的经验、改进整合方案、培养并购整合人才。 本人在大量学习前人研究成果的基础上,提出了自己的见解,除了上述对分析工具的改进之外,还有就是,强调整合应该从并购交易前就开始做准备工作,制定初步的整合计划,预见可能的战略协同,得出并购的战略目标。再者,突出了知识产权整合是高科技企业并购整合中必不可少的环节。此外,还重申了整合评估对于改进整合方案、培养并购整合人才的必要性。
【图文】：
基亚公司的分析1 诺基亚公司简介司成立于 1865 年。成立之初，诺基亚公司是一家木材公司。在 1866 年两家公司合并。诺基亚公司在 1960 年进入通信产品行业。在 90 年代初略，，将经营范围集中到通信产品，确定通信产品为公司的核心业务。1990造纸，橡胶，鞋，电缆，电视，化工产品等业务，集中精力致力于通信亚已成为世界上最大的手机和销售公司，世界领先的移动通信网络产品全球销售总额超 342 亿欧元。利润 46 亿欧元。销售额最大的国家为美005 年底共有 58, 900 名员工。于 1985 年，在北京开设了第一家办事处全球最大的通信设备供应商之一，是移动通信领域的全球领先者，推动续发展。诺基亚提供易用和创新的产品，包括面向图像、游戏、媒体、和解决方案。诺基亚为网络运营商和企业提供全套通信设备、解决方案组织结构如下图 3-1 所示，是由四个业务部门组成：移动电话、多媒体。从水平结构上看，分为客户和市场运营、技术平台。
（1）诺-西的文化差异尽管诺基亚和西门子同是欧洲公司，文化方面的差异要小一些。但作为拥有 150 多年历史的两个巨无霸企业，他们的管理风格和企业文化式还是不一样的。诺基亚的总部在芬兰，是北欧企业，拥有以自由、个性、追求多样性为特征的企业文化。而西门子的总部在德国，是西欧企业。德国人一贯冷静、理智、保守，使西门子的企业文化也带有认真、刻板、规则的气息。用哈里森的观点来看，诺基亚是任务型企业文化，而西门子是角色文化。相对来说，诺基亚处于强式地位，是强式文化，西门子处于弱式地位，是弱式文化。从企业文化的兼容性来看，他们的结合应该是美满的。（2）文化整合模式因为诺-西并购是横向并购，且双方都是多元文化，可以采用促进式或者融合式文化整合，但本文认为，因为双方虽然实力上有悬殊，但是，西门子毕竟有着 150 多年的文化，经过这么多年的积累，文化中也有很多优良部分：例如：一丝不苟、精益求精、讲究质量、注重流程等。所以建议采用融合式文化整合。双方在充分沟通的基础上，互相学习、取长补短、趋利避害，创造出一种更加优秀的新的企业文化。（3）企业文化的整合步骤企业文化的整合是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程。不同企业的文化冲突是并购中很正常的现象，是整合中常见的副产品，措施得当，方法合理，它就能够很好的解决。本文结合大卫.M.施维格的文化整合五个阶段[19]，见图 5-7，将诺-西的文化整合分为以下五个步骤：
【学位授予单位】：上海交通大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2007
【分类号】：F626
本文编号：2696130
【图文】：
基亚公司的分析1 诺基亚公司简介司成立于 1865 年。成立之初，诺基亚公司是一家木材公司。在 1866 年两家公司合并。诺基亚公司在 1960 年进入通信产品行业。在 90 年代初略，，将经营范围集中到通信产品，确定通信产品为公司的核心业务。1990造纸，橡胶，鞋，电缆，电视，化工产品等业务，集中精力致力于通信亚已成为世界上最大的手机和销售公司，世界领先的移动通信网络产品全球销售总额超 342 亿欧元。利润 46 亿欧元。销售额最大的国家为美005 年底共有 58, 900 名员工。于 1985 年，在北京开设了第一家办事处全球最大的通信设备供应商之一，是移动通信领域的全球领先者，推动续发展。诺基亚提供易用和创新的产品，包括面向图像、游戏、媒体、和解决方案。诺基亚为网络运营商和企业提供全套通信设备、解决方案组织结构如下图 3-1 所示，是由四个业务部门组成：移动电话、多媒体。从水平结构上看，分为客户和市场运营、技术平台。
（1）诺-西的文化差异尽管诺基亚和西门子同是欧洲公司，文化方面的差异要小一些。但作为拥有 150 多年历史的两个巨无霸企业，他们的管理风格和企业文化式还是不一样的。诺基亚的总部在芬兰，是北欧企业，拥有以自由、个性、追求多样性为特征的企业文化。而西门子的总部在德国，是西欧企业。德国人一贯冷静、理智、保守，使西门子的企业文化也带有认真、刻板、规则的气息。用哈里森的观点来看，诺基亚是任务型企业文化，而西门子是角色文化。相对来说，诺基亚处于强式地位，是强式文化，西门子处于弱式地位，是弱式文化。从企业文化的兼容性来看，他们的结合应该是美满的。（2）文化整合模式因为诺-西并购是横向并购，且双方都是多元文化，可以采用促进式或者融合式文化整合，但本文认为，因为双方虽然实力上有悬殊，但是，西门子毕竟有着 150 多年的文化，经过这么多年的积累，文化中也有很多优良部分：例如：一丝不苟、精益求精、讲究质量、注重流程等。所以建议采用融合式文化整合。双方在充分沟通的基础上，互相学习、取长补短、趋利避害，创造出一种更加优秀的新的企业文化。（3）企业文化的整合步骤企业文化的整合是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程。不同企业的文化冲突是并购中很正常的现象，是整合中常见的副产品，措施得当，方法合理，它就能够很好的解决。本文结合大卫.M.施维格的文化整合五个阶段[19]，见图 5-7，将诺-西的文化整合分为以下五个步骤：
【学位授予单位】：上海交通大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2007
【分类号】：F626
【引证文献】
相关期刊论文 前1条
1 张立今;;企业并购资源整合的服务及有效方法研究[J];邢台学院学报;2012年04期
本文编号：2696130
本文链接：https://www.wllwen.com/jingjilunwen/xxjj/2696130.html
