TX通信分公司绩效管理体系设计
【学位单位】:西南财经大学
【学位级别】:硕士
【学位年份】:2009
【中图分类】:F272;F626
【部分图文】:
图3-1 TX集团通信公司组织结构图TX 集团通信公司由 31 个省级全资子公司组成,既是一个财务稳健、能够产生稳定现金流的赢利性公司,又是一个充满发展潜力、具有发展前景的持续成长性公司。
图 3-2 TX 通信分公司组织结构图TX 通信分公司由集团公司任命组成分公司的管理团队,主要业务分布在市场服务体系、网络服务体系两大体系。市场系由市场部进行职能管理,客户服务部进行生产服务(下设综中心、服务热线中心、质量管理中心和业务管理中心);网络系由数据部、网络管理部进行职能管理,分别设置数据维护中络监控中心、网络维护中心、网络优化中心作为生产服务中心场和网络两个体系中,各个生产服务中心的人数占全公司人数以上。三、 TX 通信分公司绩效管理现状TX 通信分公司自成立起,一直由公司人力资源部负责制理全公司的绩效管理工作,其中包括:
由于部分管理者绩效管理的培训不到位,个别中基层的管理者误把绩效考核当作绩效管理。只注重 KPI 指标的考核打分结果,而忽略了绩效管理的其他几个过程。3. 现有的 KPI 模式,无法调动员工工作积极性由于单纯依靠 KPI 模式,再加上人力资源部门对各岗位的 KPI 设置不合理,员工的真实绩效无法通过仅有的几个 KPI 指标体现出来。高绩效员工和低绩效员工的 KPI 打分结果都基本一样,这样长期以往,“做和不做一个样”,“做得越多,错得越多”的思想在基层蔓延,严重打击了这部分高绩效员工的积极性,他们不断降低自己对工作的要求,由原来积极的、圆满的完成工作任务变为只要达到 KPI 指标底线即可。此时的 KPI 模式已无法体现出绩效管理中“奖勤罚懒”的原则。4. 对职位要求认识不清晰,对职责范围理解不清晰
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