调整客户战略 促进业务转型——浅析建设银行的客户调整战略

         张晋学    中国海洋大学  

关键词：建设银行   客户调整    战略

在建设银行股改上市进程中，总行确立了“为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值、为员工提供最大发展机会”的战略愿景。其中最关键的就是为客户提供最佳服务，因此调整客户战略是适应市场发展要求，增强竞争力，促进建设银行战略转型的必由之路。

一、实施客户调整是实现建设银行远期经营目标的必然选择

调整客户战略需要兼顾历史、立足现实，放眼长远。为此，我们把客户战略划分为三个各具特点、依次递进的阶段。

第一阶段：客户战略转型初始阶段。现阶段应采取渐进式的调整战略，实施固大、强小、全力加快个人业务的策略，把有限的资源集聚到目标客户上去，从而建立良好的客户群体。

第二阶段：随着中期客户战略的实施，客户结构将实现大中小客户互为补充、优质公司机构客户和个人客户并重的战略构想。客户战略将进一步强化“中等客户为主”的客户战略和资产管理与零售业务相结合的个人金融战略，同时大力发展起步较晚的网络经纪业务，以突出局部的竞争优势。并与外资大金融机构通过相互持股的方式结盟，参与国际金融竞争。

第三阶段:在其后更长的时期，利用发达的人力和信息科技资源，降低经营成本，向庞大中高端客户群进一步推出具有较高附加值的产品，如销售信托、保险、开展投资顾问咨询和发展网上银行业务等非传统业务。在此阶段，将进一步对全方位服务模式进行补充，一切以优质客户为先，经营重心进一步向服务优质客户调整，具体模式为：分支行致力于服务客户，有关业务处理则转至工厂进行；提高自动化程度，使常规操作变得简单有效；简化业务操作流程；简化并重新设计产品，使其符合客户要求，并鼓励分支行客户经理及员工融入存量和潜在客户群体，，使建设银行逐渐成为“批发式零售银行”。

二、实施客户调整战略需要系列经营政策做支撑

二是发挥财务资源在客户战略调整过程中的引导作用。在财务资源配置上，改变以层级配置为主的分配方法，实行层级配置和条线配置相结合。层级配置以维护存量为主，与经济增加值总量挂钩；条线配置以激励增量为主，与经济增加值增量挂钩。区分不同客户综合贡献度，灵活运用价格政策，通过小额帐户收费和降低小额帐户利率淘汰低端客户，对高端客户实施优惠价格以提高高端客户忠诚度，达到优化客户结构的目的。要提高经营部门和前台对市场、客户的价格反应速度和服务效率，不断完善灵活高效的价格管理机制，在有利于创造价值、有利于风险防范的前提下，加强价格管理，提高综合议价能力。

三是完善渠道资源配置机制。在网点渠道建设上，要围绕全行发展战略，强化布局规划，高起点、高标准组织网点改造，实现由交易核算型向营销服务型的转变。在电子银行渠道建设上，要加强离行式自助银行建设，把大量标准化、规范化的交易业务迁移到电子银行渠道，加快对柜面业务的替代速度。要坚持个人客户经理、公司业务客户经理、产品经理一起抓，完善考核机制，提高综合营销能力。在渠道创新上，要积极探索个人银行业务、信用卡和信贷催收等委外直销工作，逐步建立一支具有较强营销能力的直销团队。

（二）完善经营机制是实施客户战略调整的保证

二是强化服务机制。在客户细分的基础上，围绕差别化服务实施上下、左右联动，围绕产品整合实施公私联动，并与其他金融机构实施外部联动；制定细化的服务创新考核标准，激励服务创新，引入六西格玛管理方法，完善服务文化建设评价和监督机制。

三是强化考核机制。以客户满意度为标准，实行定性与定量指标相结合，综合使用物质与精神激励等多种手段，达到激励有力、约束有效的目的。

（三）加快流程再造、产品创新步伐，为客户战略调整搭建平台

一是加大组织结构优化调整。按照建立矩阵式经营模式的要求，对业务条线进行事业部制改造。提升经营重心，就是提升重要客户的经营层级，缩小经营半径。优化组织架构的核心是明确划分经营行与维护行的责权利，落实责任和利益分配关系。

二是再造业务流程。基本目标是建立以客户为中心的高效的服务链，最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代环境，提高市场竞争力。关键环节是对不必要的审查、复核和检查环节进行删减，对重复、功能相近的工序进行合并，对占据大量人力物力的非核心业务流程进行简化，对大量标准化、规范化的交易业务进行合理迁移。要充分把握业务流程优化的重点，加快优化柜面业务工作流程，提高中后台管理和支持保障部门服务的有效性。要突破难点，探索建立重点客户办理业务快速通道和集团客户批量准入机制，提高市场响应速度。

三、推进客户调整战略的具体要求

（一）客户细分和定位是调整客户战略的基础

　   一是把客户关系价值理论作为客户细分和定位的指导思想。要恰当正确地进行客户细分，必须依据客户关系价值理论。客户关系价值由四个关系轴构成：（1）通过选择客户影响银行的价值；（2）通过增强与客户的关系影响银行的价值形成；（3）通过不同的客户结构影响银行的价值创造；（4）通过风险分担与利润分享来影响价值在银行与客户之间的分割。纵观客户关系价值管理的四个关系轴及各关系轴内的层次划分，基本反映了银行在处理银行与客户关系中的运行次序和规律，即选择客户→培植客户→调整客户结构→客户关系价值的衡量。其中选择客户作为客户关系价值研究的起点，决定了银行的客户战略思想和提供服务的方式；培植客户主要是在选择客户的基础上，进一步增进与客户的关系与感情；而调整客户结构的目的在于影响银行的价值创造。通过对客户实行不同的服务模式，提高意向客户的忠诚度与满意度；而对客户关系价值的风险与利润衡量则反映了银行与客户的利益博弈，并在利益博弈中增进银行与客户的关系。四个关系轴及各关系轴内的层次均具有递进关系，所以，无论是从客户需求、客户关系价值构成和客户关系价值创造，还是从客户关系价值中的风险与利润平衡分析，都必须牢固树立“以客户为中心”的经营理念，因应客户要求的不同及技术实现的程度，科学的进行客户细分，并采取不同的应对措施。

二是把客户贡献度和客户生命周期作为选择高价值客户的标准。客户贡献度是客户对银行的利润贡献程度，客户生命周期是指客户价值创造的发展历程。从广义的、客户生命周期的角度来看，客户终身的贡献度包括现有的贡献以及潜在的贡献。因此，银行在调整客户战略时，不能仅仅考虑目前的贡献度，更需要考虑该客户的潜在贡献度。确定客户需要什么不是一劳永逸的事，有效的细分是一个不断精细调整的过程。因此，需要设定一个客户战略模型，包括收益率、生命期阶段、发展潜力、客户流失风险、客户忠诚度以及客户总体风险。这样有助于建设银行把握客户需求及控制客户的优先权，并为与客户直接打交道的前台客户经理提供最佳客户名单。

客户满意度战略是客户战略的重要组成部分，因为客户满意度是银行生存与发展的决定性因素。建设银行尽管拥有广大的客户群，但在国内竞争国际化、国际竞争国内化的背景下，同样面临着“生存还是毁灭”的巨大挑战，所以，当务之急是尽快确立与客户满意战略相吻合的经营理念。一要树立客户的信赖、满意和忠诚是银行最重要的资产之一的新理念。二要树立客户与银行是同一利益共同体的新思维，在与客户交往中增强平等、合作、互利、双赢的意识，在满足客户需要、提高客户满意度的过程中实现自身经营目标。三要树立提高客户满意度并不是无差别地“取悦”所有客户的新思想。四要树立客户投诉是银行重要经营信息的新观念。既要想方设法使存量客户满意，更应重视潜在客户的开发和培育。

（三）紧抓市场机遇，分阶段实施客户调整战略

一是变革管理构架，继续缩减经营网点，调整优化小客户， 降低营运成本。相信伴随着机构和经营网点的整合，建设银行客户结构趋向于集中化。借助于计算机网络管理等支撑技术的飞跃发展，总行对分支机构的控制和管理得以加强，资源在最大程度上得到共享，集权的优势便显现出来；同时采用扁平型或矩阵型的管理结构，管理层次大大减少，对市场变化反应的灵敏度大大加强。对基础管理部门实行统一集中化管理，采取一站式服务减少整个业务流程的环节，为建设银行“零售式银行”定位奠定坚实的组织基础。

二是继续突出个人零售业务。建设银行未来应益发强调为客户提供度身定做的裁缝式、顾问式服务并作为资产管理业务的重要内容积极发展。虽然零售业务自身经营成本较大，却拥有一项价值巨大的资源—即零售业务的销售网络，因此如何利用这一资源，捆绑高附加值产品成为价值重估的关键。零售业务的销售网络不仅可以为银行和保险业的融合与制度创新服务，对于投资银行业务也具有重要价值。

三是大力拓展有投行需求的优质客户，改变利息收入为主的收入结构。未来股权文化会高度膨胀，因此投资银行业务将获利匪浅。在即将实行混业经营的金融管理体制的趋势下，建设银行对于投资银行业务原本存在的进入障碍将逐渐消除，因此，发展投行业务并实现投行业务与传统业务相辅相承的发展是不可或缺的，这也是我行长期的发展战略。

（四）从风险和价值两个维度挖掘零售客户,并结合客户需求实施不同的经营策略，建设一流零售银行

　当前，银行必须重视对客户的分类，把客户分为高价值客户和低价值客户，对有价值客户提供一对一的、全面的、个性化的服务，引导低价值客户更多的使用电子媒介解决银行业务，使建设银行成为细分市场中的最佳银行。