房地产企业多项目计划管理研究
发布时间：2021-03-03 07:34
多项目规模开发是房地产企业战略发展的未来趋势。然而，随着企业规模扩大，项目不断增多，项目之间沟通、协调的复杂性，利益的冲突等使得房地产企业面临多项目开发的种种问题，多项目运营效率也变得低下，甚至成为公司发展的瓶颈。为提高多项目管理能力及运营水平，解决多项目管理的冲突问题，建立有效的多项目计划管理体系是房地产企业提升多项目运营水平的有效途径。然而，目前许多房地产企业多项目计划管理容易停留在单项目计划管理层面，计划执行力低，项目计划的效果难以保障等问题，无法实现计划的指导意义。为了解决重庆XX房地产企业多项目规模扩张中，旧的计划管理体系不再适应新的规模发展战略需求造成的多项目运营水平低下的问题，论文在对房地产企业多项目计划管理问题分析的基础上，结合对行业标杆企业多项目计划管理的研究，进行多项目计划管理体系的理论研究。在此基础上，从重庆XX企业的战略、管理水平等实际情况出发，在此基础上探索重庆XX集团多项目管理问题的根本原因，进行重庆市XX房地产企业多项目计划管理体系的优化设计，随后对新的管理体系推行时的保障措施提供建议。论文构建的多项目计划管理体系，以多项目管理基础理论为基础，从房地产企业...
【文章来源】：重庆大学重庆市 211工程院校 985工程院校 教育部直属院校
【文章页数】：71 页
【学位级别】：硕士
【部分图文】：
文章研究路线图
.1.3 万科有效规范的执行计划体系有效规范的执行计划管理体系对万科的发展将起到致关重要的作用，是万为行业的领先者创建良好的基石，使万科在当今激烈竞争的市场中立于不败，逐步实现企业发展的战略目标。万科的计划管理体系包括计划会议体系、信息管理规范、计划管理的流程等，内容涉及公司各个部门的工作项目，关系到全体的各项动态。万科通过计划管理流程（如图 4.1 所示），分为计划的编制、执行、反馈评估、总结实绩效管理体系对接，实现计划执行效果的奖优罚劣，进而提升计划执行能力。万科的有效规范可执行的计划管理体系实现对正在开发地产项目的关键节及各部门工作计划进行管理，进行跟踪，监督，对授权及时掌控，把握风险公司各项管理趋于计划性、可行性，增加计划的透明度及逻辑性，不断提高的整体协作能力，提升区域公司在业务方面的决策权等手段提高项目运营效率且更好的实现对项目运营进行监控与决策支持。
把项目计划划分为如下四级管控（如图4.2 所示）：集团管控关键节点计划、地区公司管控项目一级计划、职能部门管控项目二级计划、个人管控项目三级计划，实现了集团总部、区域公司、项目部的有效协同和权责划分。图 4.2 龙湖分级计划管理体系Fig4.2 Grading plans management system of LongFor③项目的阶段性成果管理为提高项目运作效率，降低项目管理风险，龙湖集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了 38 个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了 6 个例外性阶段性成果。各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。④龙湖的计划管理系统龙湖的计划管理系统（如图 4.3）包括公司项目计划管理模块和个人月度计划
【参考文献】：
期刊论文
[1]创新型园区评价指标体系构建及对策研究[J]. 章亚南,宋华明,孙小勇. 技术经济与管理研究. 2011(06)
[2]经济学视角下的企业变革阻力问题研究[J]. 张瑞德,蔡承智. 经济与管理. 2011(06)
[3]流程再造理论在我国公共管理中的应用与启示——基于淮安市国税局流程再造的案例分析[J]. 李青. 经济管理. 2011(06)
[4]基于企业战略的多项目资源配置优先级评价[J]. 曾玉成,李敏榆,曾粟. 统计与决策. 2011(11)
[5]如何看待民企项目管理模式[J]. 卢锡雷,蒋卫平. 施工企业管理. 2011(06)
[6]标杆房地产企业战略导向下的管控模式研究[J]. 陈亦耕. 河北企业. 2011(05)
[7]建立适应企业职业健康安全管理体系[J]. 周键霖. 价值工程. 2011(14)
[8]基于层次分析法的房地产多项目冲突管理研究[J]. 苏杰,刘玉峰,徐菊. 价值工程. 2010(20)
[9]新计划管理实施“三部曲”[J]. 吴浪雄. 城市开发. 2010(08)
[10]房地产企业集团管控模式研究——以万科为例[J]. 吴光东,苏振民. 改革与战略. 2008(03)
硕士论文
[1]SH集团基于质量管理的流程改进研究[D]. 连亚明.华东师范大学 2010
[2]新华房地产公司项目管理存在的问题及对策研究[D]. 张硕.吉林大学 2009
[3]房地产企业多项目管理应用研究[D]. 王向东.江南大学 2009
[4]A房地产集团内部项目管理冲突研究[D]. 尤兴华.北京邮电大学 2009
[5]多项目管理中的冲突问题研究[D]. 彭先晚.天津大学 2007
[6]基于多项目管理的战略实施研究[D]. 赵晓凤.天津理工大学 2006
[7]企业进行多项目管理的研究[D]. 任劲松.西南交通大学 2004
本文编号：3060879
【文章来源】：重庆大学重庆市 211工程院校 985工程院校 教育部直属院校
【文章页数】：71 页
【学位级别】：硕士
【部分图文】：
文章研究路线图
.1.3 万科有效规范的执行计划体系有效规范的执行计划管理体系对万科的发展将起到致关重要的作用，是万为行业的领先者创建良好的基石，使万科在当今激烈竞争的市场中立于不败，逐步实现企业发展的战略目标。万科的计划管理体系包括计划会议体系、信息管理规范、计划管理的流程等，内容涉及公司各个部门的工作项目，关系到全体的各项动态。万科通过计划管理流程（如图 4.1 所示），分为计划的编制、执行、反馈评估、总结实绩效管理体系对接，实现计划执行效果的奖优罚劣，进而提升计划执行能力。万科的有效规范可执行的计划管理体系实现对正在开发地产项目的关键节及各部门工作计划进行管理，进行跟踪，监督，对授权及时掌控，把握风险公司各项管理趋于计划性、可行性，增加计划的透明度及逻辑性，不断提高的整体协作能力，提升区域公司在业务方面的决策权等手段提高项目运营效率且更好的实现对项目运营进行监控与决策支持。
把项目计划划分为如下四级管控（如图4.2 所示）：集团管控关键节点计划、地区公司管控项目一级计划、职能部门管控项目二级计划、个人管控项目三级计划，实现了集团总部、区域公司、项目部的有效协同和权责划分。图 4.2 龙湖分级计划管理体系Fig4.2 Grading plans management system of LongFor③项目的阶段性成果管理为提高项目运作效率，降低项目管理风险，龙湖集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了 38 个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了 6 个例外性阶段性成果。各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。④龙湖的计划管理系统龙湖的计划管理系统（如图 4.3）包括公司项目计划管理模块和个人月度计划
【参考文献】：
期刊论文
[1]创新型园区评价指标体系构建及对策研究[J]. 章亚南,宋华明,孙小勇. 技术经济与管理研究. 2011(06)
[2]经济学视角下的企业变革阻力问题研究[J]. 张瑞德,蔡承智. 经济与管理. 2011(06)
[3]流程再造理论在我国公共管理中的应用与启示——基于淮安市国税局流程再造的案例分析[J]. 李青. 经济管理. 2011(06)
[4]基于企业战略的多项目资源配置优先级评价[J]. 曾玉成,李敏榆,曾粟. 统计与决策. 2011(11)
[5]如何看待民企项目管理模式[J]. 卢锡雷,蒋卫平. 施工企业管理. 2011(06)
[6]标杆房地产企业战略导向下的管控模式研究[J]. 陈亦耕. 河北企业. 2011(05)
[7]建立适应企业职业健康安全管理体系[J]. 周键霖. 价值工程. 2011(14)
[8]基于层次分析法的房地产多项目冲突管理研究[J]. 苏杰,刘玉峰,徐菊. 价值工程. 2010(20)
[9]新计划管理实施“三部曲”[J]. 吴浪雄. 城市开发. 2010(08)
[10]房地产企业集团管控模式研究——以万科为例[J]. 吴光东,苏振民. 改革与战略. 2008(03)
硕士论文
[1]SH集团基于质量管理的流程改进研究[D]. 连亚明.华东师范大学 2010
[2]新华房地产公司项目管理存在的问题及对策研究[D]. 张硕.吉林大学 2009
[3]房地产企业多项目管理应用研究[D]. 王向东.江南大学 2009
[4]A房地产集团内部项目管理冲突研究[D]. 尤兴华.北京邮电大学 2009
[5]多项目管理中的冲突问题研究[D]. 彭先晚.天津大学 2007
[6]基于多项目管理的战略实施研究[D]. 赵晓凤.天津理工大学 2006
[7]企业进行多项目管理的研究[D]. 任劲松.西南交通大学 2004
本文编号：3060879
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