宛居房地产物业管理公司业绩提升诊断研究

发布时间：2014-12-27 10:07

 

【摘要】 1981年3月10日，深圳市第一家涉外商品房管理专业公司——深圳物业管理公司正式成立，从此这一新兴行业在国内逐步兴起。改革开放30年，中国物业管理行业也快速发展起来，从无到有，从小到大，宛居物业公司就是在这种背景之下发展起来并运行了20年。宛居物业公司作为雅氏集团的副业，20年来的物业管理工作围绕着地产系统运转，在以销售为前提的营运模式下，物业系统虽然形成高品质口碑，并带动销售取得优异业绩，但是整个机制仍无法独立，随着行业竞争的激烈，逐渐凸显了基层员工主动流失率高、中层管理人员积极性不高，运作不灵活，2012年利润由预期的2500万大幅下挫至500万，共下跌75%。因此，本学位论文的选题围绕业绩下降展开诊断研究，目标在于诊断出业绩下降的主要原因，并针对性地提出改善对策。论文采取了文献研究和访谈研究诊断方法，对集团公司最早开发的华南区域总监、中层项目经理等40人进行了访谈。访谈内容包括影响业绩下降的外部因素：经济环境及政策对物业行业的影响，与同行业竞争的风险；以及内部因素：宛居物业公司组织管理架构的情况、营运情况及缺陷、人力资源管理的欠缺。通过公司的文档资料分析和访谈结果汇总、分析，得出了原因分析结论，包括：国内外形势对房地产行业的影响因素、2009年—2012年宛居物业公司经营变化影响因素、公司管理措施滞后影响因素、集团组织管理结构对宛居物业公司组织结构影响进而对业绩产生影响、集团用工政策的负面影响等。根据诊断出的业绩下降原因，本文提出了宛居物业公司业绩提升的对策。具体对策包括：宛居物业公司不仅要提升品牌影响力、构建适合物业管理公司经营的组织结构，还要通过企业文化运用、有效用工机制、激励措施、薪酬机制等人力资源管理方法，深入连贯到组织承诺、员工满意度、降低离职率，进而在经营方式的创新上阐述，为宛居物业公司在未来的管理上扭亏为盈、持续发展、保持企业核心竞争力。 

第一章 绪论
 

本章主要介绍诊断研究的背景和意义，对诊断有参考价值的文献进行综述，并介绍诊断的对象、诊断的主要内容及诊断研究方法。

 

1.1 研究背景和研究意义
企业是指把人的要素和物的要素结合起来的、自主地从事经济活动的、具有营利性的经济组织。这一定义的基本含义是：企业是经济组织；企业是人的要素和物的要素的结合；企业具有经营自主权；企业具有营利性。企业在本质上永远是一个能力体系，它包含财务能力、管理能力、生产能力、营销能力、研究开发能力、原材料供应能力等因素，一个企业的价值取决于它的成长与盈利能力。企业的最终目的是利益最大化，也就是盈利能力，企业是否能可持续发展是对企业盈利能力的基本要求，也是考量企业质量和活力的基本要求。企业的质量和活力普遍表现为企业的内部治理结构、知识创新、管理创新、组织创新、市场管理创新、环境适应能力，如果上述条件企业表现差，对社会贡献少，那么企业的营利状况就低下，没有竞争力。在经济学的角度看，企业盈利能力越大，对社会的贡献就越大，对企业对社会都是一件好事，在市场经济下，企业经营必须要有盈利，其衡量的标准是把利润放在第一位，看企业的增值能力，没有增值能力，企业就不可能滚动发展。企业需要保持竞争力，清晰自己在行业中的比较优势，也就是说同行业中自己所占的竞争优势中的种类，保持领先，同时提高其他竞争优势的能力，从而达到行业领先的地位。
影响企业营利存在多种因素，决定企业盈利是一个多方面因素共同作用的结果，既有企业内部因素的影响，也有外部环境的影响。外部环境因素包括政治、法律、税收、宏观经济状况等因素，影响到企业的产品价格、销量、成本等。企业自身的竞争力、生命周期、经营决策、营销能力成为影响企业营利的内部因素。内外部因素共同作用，决定了企业的盈利能力。同样的，各行各业的企业的盈利能力存在很大差异，公共事业的盈利能力是最高的，民营企业（包括上市公司）的盈利能力相对弱一些，但不同的年份波幅不同，企业的年度盈利能力的变化也和宏观经济周期的变化存在密切关系。同样地，企业的竞争力体现在“企业良好的工作业绩”，良好的工作业绩为企业带来更多的利润。企业的核心竞争力反映在企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场（消费者，包括生产性消费者）提供产品或服务，并获得盈利和自身发展的综合素质，即以更低的价格或者消费者更满意的质量持续地供应，使企业能够实现经济上长期的良性循环，具有持续的良好业绩，从而成为长久生存和不断壮大的强势企业。
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1.2 国内外相关文献综述

经历 30 年的发展，当前物业队伍迅速壮大，国家日益重视，物业管理法规日趋完善，物业管理理论的研究取得阶段性的成果。同样地，我国物业管理存在不足和问题，法制建设滞后于物业管理行业的发展；建设单位与物业公司之间衔接不好；物业管理市场不完善、买方市场有待培育、招投标行为不规范；物业管理队伍素质偏低，影响物业管理行业的发展；物业管理覆盖面少。
1.2.1 房地产行业发展的财务风险以及风险防范措施
近几年，房地产行业发展速度十分快，已经成为我国经济发展的一个重要组成部分．也为 GDP 的增长作出了很大的贡献。但是在房地产企业发展的同时也带来了房价过高、自身财务风险俱增的问题周家针对此提出了一系列政策以促进其合理发展。在变动的政策环境下，房地产行业高财务风险的状况日益凸显，因此，赵真真（2012）对房地产的其进行了简要分析，并对如何控制财务风险提出了一些可行的建议。
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第二章 宛居物业公司背景以及业绩下滑状况

2.1 宛居物业公司概况
宛居物业管理服务有限公司成立于 1993 年，是国家首批一级物业管理企业。1999年通过 ISO9000 国际质量管理体系认证（认证机构为英国皇家 BSI），2010 年成功换版ISO9001 国际质量管理体系。现时拥有 4 家物业管理公司、1 家子公司、19 家分公司，专业的物业管理、安管、绿化、家政、工程维修、片区管家等人员 12000 余人，管理各类物业的总建筑面积已达 1，522 万平方米，服务住户达 31 万人。业务范围覆盖全国 20多个大中城市 70 多个项目，管理物业类型涵盖住宅、会所、商务楼宇、休闲度假综合社区和商业中心等多元、高端领域。
宛居物业公司自成立以来，一直以『满足您的要求，超越您的期望』为目标，为住户提供安全、文明、舒适、方便的居住和营商环境及优质的物业管理服务，包括楼宇及配套设施设备的维修保养、物业接管、业主入伙、小区安全管理、环境卫生、绿化保养、家居服务、会所康体、社区文化、雅地会高端文化等服务。满足不同住户的个性化需求，营造住户优攸生活模式。
宛居物业公司一直提倡『以客为尊』的服务理念，珍惜住户的信任，把诚信的服务和住户发自内心的赞誉，视作公司发展最牢固的基础。我们非常重视并积极从各种渠道收集住户的反馈意见，循环跟进及改善。更特设专责小组处理住户之查询及投诉，力求在 24 小时内 100%回访，务求在每个细节都能提供令住户称心满意的服务。2010 年度客户满意度结果接近 90%，笔耕文化推荐期刊，2012 年客户满意度达 93%。
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2.2 宛居物业公司的管理架构
宛居物业公司是集团本部辖下的物业管理公司，人员架构是三级制管理：
集团本部物业中心架构是总监、各职能部门经理、各职能部门主任、各职能部门主管、文员。
区域物业中心架构是区域总监、区域各职能部门经理、区域各职能部门主任、区域各职能部门主管、文员；
在管项目架构是项目经理、项目各职能部门主任、项目各职能部门主管、基层职员。
宛居物业公司是集团本部辖下的物业管理公司，管理架构是三级制管理：
第一级是集团本部对区域的管理，主责政策制定、区域架构制定与管控、管理标准制定与管控、管理标准的检查与评估、年度经营指标的制定及评估、年度考核指标的制定及评估、新旧项目的年度营运预算批示。
第二级是区域对项目的管理，主责项目架构制定、管理标准指导与跟进、管理标准的检查指导与跟进、年度经营指标的指导与跟进、年度考核指标的指导与跟进、新旧项目的年度营运预算审核。
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第三章 宛居物业公司业绩下降原因分析 ........................................26-41 
3.1 诊断方法设计 ........................26-27 
3.2 访谈过程 ...................27 
3.3 访谈结果分析............................ 27-40 
3.3.1 国内外经济形势对房地产行业的影响深刻 ..................27-31 
3.3.2 集团组织管理结构对宛居物业公司组织结构存在影响 ........................................31 
3.3.3 宛居物业公司的人才培养、人才提升管理模式创新方面滞后 ..............31-35 
3.3.4 集团快速开发带给宛居物业公司管理面积扩张过程中的障碍 ...........................35-39 
3.3.5 宛居物业公司风险管理能力薄弱............................... 39-40
3.4 本章小结............................ 40-41 

第四章 宛居物业公司业绩提升的对策建议

第三章详述了访谈的核心内容及被访谈者的实质性回应，客观地提出并分析了宛居物业公司在集团房地产面向全国开发，住宅项目、商业项目覆盖华南区域、华东区域、西部区域、海南云南区域、东北区域，形式一片大好的情况下，宛居物业公司 2011 年业绩大幅下滑的原因。本章对宛居物业公司业绩下滑的问题一一提出具体的对策。
4.1 建立适合宛居物业公司的组织结构
2011 年宛居物业公司业绩 70%下滑甚至亏损的现状给集团管理层敲响警钟，如何在 2012 年挽回颓势、扭亏为盈并提升全国项目的管控力度，是摆在管理层面前的迫切命题。
为了宛居物业公司的良性发展，需要独立的、适合物业行业的组织结构，而非以房地产开发为主的组织结构，这跟物业管理行业的特征性相背离。
根据宛居物业公司当前情况，组织结构适合使用“董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理的管理模式 ”。这种组织结构是成立管理委员会，董事局副主席为决策者，下面设立物业系统副总裁、集团物业总监、集团物业经理、集团物业主任、区域总监、区域副总监、项目经理、项目主管，公司对项目实行预算管理，内部实行分级审批制度。实行财务审计，事前监督，项目经理有事前处置权。采用集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策。各区域分公司物业独立核算、自负盈亏，在管理好自身项目的同时，允许参与外部市场楼盘的管理，提倡“制度化、规范化、人性化”。同时，实行预算计划管理和严格的人才选拔制度，在业务上逐级授权，逐级汇报。
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结论

宛居物业公司是一家成立接近十年的物业公司，它依附境外上市 YGL 集团全国房地产开发战略，在管项目遍布全国重点城市，在同行业中领先。但是在管面积的持续扩大不等于盈利提升，在 2011 年，宛居物业公司年度收益预算在 2500 万，实际年度收益500 万，收益率 25%，下滑 70%。管理层震惊，并对宛居物业公司未来的发展感到忧虑。
针对上述情况，对华南区域、华东区域、西部区域总监、华南区域项目经理通过访谈，对宛居物业公司 2008 年—2011 年度经营状况的分析，针对该物业公司 2011 年度实际盈利对比年度经营目标下降 70%的现实与经营危机展开诊断。本次访谈得到管理人员的大力支持与配合，由于日常工作比较忙，而且总监们常出差约时间很困难、华南区域项目经理也要到省外不同项目进行支持扶持，能专注的进行访谈，并详述他们的真实想法不是件容易的事情，经常被电话打断，但他们还是抽出宝贵的时间配合完成。
从访谈中汇总了宛居物业公司业绩下滑的核心问题共有 3 点，第 1 点是集团组织管理结构对宛居物业公司组织结构存在影响，造成宛居物业公司未能与时俱进，独立经营；第 2 点是集团用工政策侧重于房地产开发，对宛居物业公司采取二线支持的做法，使宛居物业公司人才培养、人才提升，促进管理模式创新方面造成滞后；第 3 点是针对在同行业竞争中宛居物业公司存在的风险。
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本文编号：10911