深化中央企业改革_中央企业标杆管理应用研究

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第四章央企标杆管理作用机理研究

从国内外标杆管理理论研究成果来看，国内外学者都十分注重从企业组织角度对标杆管理进行理论分析，标杆管理的作用机理目前主要是从组织的学习理论、知识管理、信息经济学和激励理论的角度进行解释的。这些理论都从某一方面解释为什么标杆管理能提升企业绩效，但是这种提升在具体是怎样发生的，其作用效果有怎样的变化趋势，目前对这方面的研究还不多。从中移动，中石油，国家电网，南方电网以及五大发电集团等的实践来看，标杆管理在事实上已成为央企建设国际一流企业的有效手段，但是其理论依据以及作用机理依然是个“黑箱＂。标杆管理作用机理理论瓶颈与我国央企标杆管理起始和发展阶段的特点叠加在一起，形成央企标杆管理实践中结构性的缺陷。根据实践特点，从经济学理论角度分析标杆管理对于大型国有企业集团为什么“有效＂，揭示其作用机理，并进一步指导企业实践，这是当前央企标杆管理实践急需解决的问题；另一方面，这对于一个科学、系统的管理方法而言也是必须解决的问题。

４．１委托代理与管理成本

目前，企业组织相关问题的分析主要建立在经济学理论尤其是新制度经济学的理论和管理学组织理论之上【５２】。所谓新制度经济学（Ｎｅｗｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌｅｃｏｎｏｍｉｃｓ），即从契约或制度的角度，用主流经济学方法解释经济活动中组织产生、边界、运行和发展机制的经济学。迄今为止，新制度经济学的发展初具规模，已形成交易费用经济学、产权经济学、委托代理理论、公共选择理论、新经济史学等几个支流。当前，制度的经济分析已经成为企业组织分析主流，是一个极为活跃的研究领域【５３１。新制度经济学之所以能大行其道，其关键之处还是在于它为经济分析提供了一种更为真实可行，更为敏锐的视角。阿罗（１９８７）说：“我现在思索新制度经济学运动的一个答案。它并没有为传统的经济学问题一一资源分配和效用度量一一提供一个新的答案，但他回答了一些新问题，为什么制度是这种方式出现而不是其他＂。

委托代理理论从２０世纪６０年代末７０年代初一些经济学家深入研究企业内部信息不对称和激励问题发展起来，是过去３０多年里新制度经济学理论最重要的发展之一。委托代理理论的中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励代理人【４７１。

委托代理理论常被用于分析企业治理和管理问题。在国有企业问题中，国资２８

委与国企，公司总部与地方分（子）公司、国企与雇员等都是委托代理关系。国有企业改革的根本性问题就是解决委托代理问题。基于委托代理理论，分析和提出不同组织形式下企业有效的管理机制，被广泛应用于现代企业激励和约束体系设计和实践中。

在分析企业现实问题时，委托代理与管理成本问题是紧密联系在一起的，一般而言，企业组织委托代理链越长，管理成本越高。委托代理理论，为系统地分析、验证特定组织形式下企业管理方法“有效＂的作用机理，寻求企业管理机制中激励和约束的影响因素，提供了理论依据。针对中央企业组织和管理特性，，联系管理成本的产生和增减，委托代理理论为分析标杆管理为什么“有效”以及打开其作用机理的“黑箱＂提供了一把理论分析的钥匙。

４．２央企管理机制分析

从国有资产委托代理过程来看，国有企业的委托代理链冗长，从最初的委托人（股东或全体人民）到最终代理人即企业经营者，经过了多极委托代理链［５５１。与一般国有企业比较，中央企业组织体制特性决定了企业内部又划分为多级委托代理链，从总部到地方分（子）公司，在国企的委托代理关系中形成内部“链中链’’（图４—１）。

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“团队生产’’层级累进的特点：图４一ｌ中央企业委托代理链从中央企业内部来看，对于集团总部来说，更加冗长和复杂的委托代理链，意味着加剧的信息劣势：集团总部很难得到地市级的分（子）公司的生产管理水平真实的信息。中央企业生产管理水平具有

整个企业集团的管理运营水平由十多个，甚至几十个省级分（子）公司决定；省级分（子）公司由十多个，甚至几十个地市分（子）公司组成。如果“偷懒“不能被监测到，那么各级分（子）公司贡献的不可观察性增大了其管理经营者“搭便车”以及“逆向选择”的可能性。

按照经济学理论，代理问题来源于企业内部所有权与经营权的分离；管理成

本产生于有限理性，信息不对称。为了便于说明和分析，我们把央企管理机制，简化为央企总部与各级分（予）公司管理经营者的委托代理合同关系：总部与经营管理者们（交易对象）订立一个合同一一为提高管理水平，总部依据管理经营者管理业绩给与薪资、职务升降、信誉（荣誉）机制、在职消费和福利等方面的奖优罚劣（合同报酬）。这个过程可分为事前和事后，事前成本具体包括：谈判（讨价还价）、订约、签约等过程；事后具体包括：争端解决、重新谈判、续约等过程。很显然央企总部与各级管理经营者订立合同的过程会产生各种管理成本，如：与数量和层级众多的经营管理者分别谈判的成本；制订合同时搜寻信息的成本，例如合同标的确定一一管理业绩如何确定；监督经营管理者是否依照合同内容进行交易的成本，例如合同标的追踪和检验等。从代理风险上考虑（本文中不考虑央企总部委托风险），因为环境的不确定性和经营管理者自利行为产生的机会主义，交易双方往往握有不同程度的信息，那么作为分（子）公司信息先占者（ＦｉｒｓｔＭｏｖｅｒ）的经营管理者由于拥有较多的有利信息，一方面，形成少数交易（ＳｍａｌｌＮｕｍｂｅｒｓ）使得订立和执行合同的管理成本增加；另一方面，一旦合同订立的完备性不足，经营管理者机会主义行为将使信息劣势方的集团总部利益遭受损失，这类损失也属于管理成本范畴。

组织结构上，中央企业内部划分为多级委托代理链；数量和层级众多的分（子）公司增加了集团内部的管理成本。委托代理问题是国有企业改革要解决的根本问题，对于中央企业管理机制而言，如何扭转集团总部信息劣势，解决各级分（子）公司生产管理水平难以计量这一难题，针对央企多级委托代理链带来的内部管理成本过高的问题，设计和实施一套具备激励和约束功能的管理模式是摆在我国央企企业管理中的现实问题。

４．３标杆管理作用机理分析

理论上，通过雇佣监工或花更多的时间和精力，委托人可以在一定程度上更多的了解代理人的信息，从而加强对代理人的激励和监督，保障委托人利益，但信息的获取又是有成本的。换句话说，除非有针对性的创新性合同机制的出现，否则订立和执行详细的合同一般是要付出相应高昂的管理成本的。为了更好的说明中央企业管理中面临的具体问题，我们需引入控制力度的概念，所谓控制力度是指初始委托人对最终代理人的代理行为进行有效监督和约束的力度，用Ｄ表示，一般情况下，Ｄ的增加是通过雇佣更多的监工和花费更多的时间和精力实现的。同样，我们假设中央企业的初始委托人对最终代理人（分、子公司管理经营者）进行直接监督，控制力度为一，没有委托人对管理经营者的行为进行监督和约束控制的力度为０，那么ＯｓＤ≤ｌ。显然控制力度与管理成本Ｃ是以相反方向变

化的，控制力度与管理成本之间的关系可以表示为Ｃ＝ｌ—Ｄ，如图４．２所示．

图４．２控制力度与管理成本关系示意图

图中横坐标表示委托代理层次，即委托代理链的长度，纵坐标表示管理成本和控制力度，随着委托代理链的延长，委托人对最终代理人的控制力度越来越小，管理成本越来越大。

从中央企业目前标杆管理实施效果上来看，由于央企“政企难分”的遗传性，并且在国内普遍处于行业垄断地位，缺乏竞争压力，企业技术创新意识和创新能力相对较弱，经营效率低下。标杆管理一方面化整为零，在央企总部领导下，对下属分、子公司进行业绩指标排序竞赛，用行政手段将排序竞赛压力推广至基层，并与管理经营者经济利益、职位升迁以及个人荣誉紧密的联系起来，人为制造虚拟的内部竞争环境，产生内部创新动力；另一方面，把央企与国外先进企业比较，了解自身差距和改进的着力点。与目标管理等其他管理方法不同，标杆管理在找到差距后，更强调的一点是提炼和寻找最佳实践，有方向、有目标、有操作方法的赶超世界水平，提升经营效率。这些是标杆管理在央企“有效’’的具体体现。

从委托代理和管理成本角度分析，这些具体的“有效＂的作用机理为：第一，有利于委托人行使选择权；在现代企业制度中，委托人的出资属性决定其拥有代理人的选择权，收益分配权和重大事项决策权。在这些中间，关键是代理人的选择，因为代理人素质直接关系到企业组织的经营效益水平，关系着委托人最关心的资本保值和增值问题。但由于数量众多的分（子）公司管理经营者按组织链构造了中央企业多层级委托代理关系，并由此加剧了中央企业集团总部信息劣势，尤其对于地市级的分（子）公司经营过程信息的拥有极其不完全。在标杆管理体系下，科学的设计业绩指标和计量标准后，可以在最大程度上坚持客观、公正、公平和公开的原则，对分（子）公司经营管理者（代理人）进行考核，为集团总部（委托人）决策提供较为真实、全面、有效的信息，其排序竞赛和相关考核结果将被作为任免经营管理者的主要决策依据，从而尽可能的避免主观随意性，更有利于经营管理者的优胜劣汰。第二，有利于加强代理人的监督和约束。标杆管理体系涵盖企业投资、战略、

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