浅谈企业知识管理实施途径研究

发布时间：2015-02-05 10:24

　　【摘要】随着知识经济时代的到来，企业将主要通过知识资本而不是实物资本来取得竞争优势，知识将和人力、资金等并列为三大最重要的企业资源。本文从五方面对企业知识管理的实施途径进行了研究，希望能对企业实际知识管理工作起到一定的借鉴作用。

　　【关键词】知识经济，知识管理

　　在激烈的市场竞争环境下，企业创新能力的强弱关系着企业的生死存亡。创新和创造能力不是技术本身， 它属于企业经营的过程。企业若要取得成功， 就必须把自己积蓄的智力资源， 把管理工作的重心放在创新和集体的创造力上， 妥善处理显性知识和隐性知识的共享问题。显性知识易于整理和存储， 而隐性知识则难以掌握， 它集中存储在企业人员的脑海里， 是雇员所取得经验的体现。知识管理就是有效地实现这两类知识互相转换并在转换中创新的一种途径。企业知识管理不是一种单一的管理技术，其实施是一个系统工程，涉及企业组织、文化、激励机制等许多方面，还需要信息技术的支撑，通常包括如下五方面。
　　（一）知识管理的基础与工具
　　1、企业知识管理的投入。企业知识管理的投入是指企业在实施知识管理计划的全过程中所需的总投入，包括方案的设计等前期投入，知识基础设施建设等“硬件”方面的投入，以及企业文化、组织结构、激励机制等“软件”方面的投入。知识管理的实施首先要明确的一点就是：知识管理需要高投入。据世界银行《98-99年世界发展报告：知识与发展》提供的数据，典型的组织范围内的知识管理计划可能会消耗掉企业总预算的5%以上，大型的国际咨询公司长期以来在这方面的投入是其收入的10%。
　　其次，知识管理需要长期、持续的投入。通常企业在知识管理方面的高投入并不能带来立竿见影的效果，但企业应当坚信知识管理是知识经济时代提升企业核心竞争力的必然选择，长期地、持续地致力于知识管理活动，而不应只局限于眼前的利润。成功的知识管理需要持之以恒，因为“知识管理的任务永无穷进”。
　　2、企业知识库及其技术支撑
　　（1）知识库及其作用。大多数实施了知识管理的企业都建立了知识库。知识库是指知识的集合，是存储知识的“仓库”。知识库与信息数据库有着根本的区别。数据串联起来经过信息组合和重组变成有意义的知识时，才能进入知识库。信息数据库强调的是安全、可靠的存储和调用响应能力，知识库强调的是交互性、开放性，他服务于知识管理与决策。借助知识库友好的用户端，使用者能自然地查找、应用和发布知识。实践中，很多企业拥有自己的产品数据库、员工数据库、客户数据库，这些还远远不够，真正的知识库不仅要将显性知识编码化并储存起来，更重要的是将隐性知识显性化、编码化，促进知识的交流、共享和创造。
　　知识库的建立及其在企业知识管理中的运用，对提高知识管理的效率起着很大的作用。首先，知识库作为知识的集合，有利于对知识进行系统化的集中管理，避免由于知识分布零散而降低知识管理的效率；其次，知识库的建立有利于知识的传播与共享。知识库将企业的知识集中起来，每个人的知识都存储入内，而需要知识的人也能从知识库中找到所需得知识，知识库起到纽带的作用；第三，知识库还能起到“蓄水池”的作用，把每个员工在企业中创造的知识成果存储起来，不致因为人员的变动而削弱了企业知识的储量，这对于客户信息的积累尤为重要。
　　（2）知识库的建设。知识库是一种需要持续投资的企业知识基础设施。无论是硬件资源的配置、信息技术的运用，还是知识的获得、知识的编码化、知识分类方法的开发以及相应的员工培训等都需要投入大量的资金、人力和物力，做大量的组织协调工作。因此，在决定建立知识库之前，一定要做好周密的筹划和准备。
　　知识库的建立必须依靠有力的技术支持。知识库一般建立在组织的内部网上，企业内部网的开通，是使企业的知识库得以充分利用的基础条件。知识库系统由安装在服务器上的一组软件构成，，它能提供所需要的服务，同时具备基本的安全措施和网络权限控制功能。可以说，没有信息技术的支持，要建立知识库是不大可能的。
　　（二）组织结构的调整与学习型组织的构建
　　1、组织结构调整。知识管理的兴起，对企业组织结构的变革提出了要求。知识经济、知识管理是企业组织变革的催化剂，而组织变革又是知识管理得以实施的前提之一。按照萨维奇在《第五代管理》一书中的观点，从管理和组织的角度，可将企业的发展分为五个阶段：第一阶段是工业时代早期的所有权形式；第二阶段是严格的登记制度，即今天还是很常见的金字塔式结构；第三阶段是矩阵组织形式；第四代管理方式则利用计算机和网络来保持水平和垂直方向上不同职能部门间的接触和沟通；而到了第五代管理，则是组织结构扁平化、对等的知识联网、集成的过程和对话式的工作。知识经济发展的进程中，企业的组织结构也在不断地衍变。组织形式的更替与技术变革密切相关，特别是信息技术的发展，为组织结构变革提供了更好的条件。组织结构未来发展的方向应该是基于知识而不是基于职能部门的。
　　传统的金字塔式组织结构已经难以适应企业知识管理的要求，组织结构扁平化是大势所趋。扁平化结构的优点是通过减少管理的层次，减少决策与行动之间的时间延滞，加快企业对时常和竞争动态变化的反应，从而使组织的能力变得柔性化、反应更加灵敏。这使得企业能够把人员有效地组织和协调起来，按照市场机会去组织跨职能的工作团队。团队的成员彼此具备不同的能力，相互协作，每个人都有可能成为项目的领导，或者在一个项目中担任领导而同时在另一个项目中支持其他领导。每个人都是网络中的知识贡献点和决策点，每个人都可以感受到自己的权利和价值。显而易见，扁平化的组织结构更能够发挥人的主动性和创造性，更能有效促进知识的交流、共享与创新。组织结构的调整是企业知识管理获得成功的必要条件之一。许多大企业都纷纷减少管理层次，建立扁平化的组织结构，设立多功能、多单元、灵活的工作小组。
　　2、建立学习型组织。学习型组织是近年来广为流传的概念，这个概念就是顺应组织的学习而出现的。显然，学习型组织并没有具体地涉及到组织结构、组织机制等方面的内容，而是从企业文化角度来探讨问题。不同学者对学习型组织的内涵的解释各不相同，这里引用鲍尔·沃尔纳的一段精辟论述：“学习型组织就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来，以支持组织在个人、工作团队及整个组织系统这三个不同层次上的发展。从这个涵义，我们可以总结出学习型组织的六个基本特征：①持续的系统学习；②知识创造和共享；③系统的、批判的思考；④创造一种学习的文化；⑤灵活、实践的精神；⑥以人为本。这其中，系统学习是学习型组织的关键。

　　（三）建立实施知识管理的激励机制
　　个人在知识经济时代具有特殊的重要性，因为知识的生产和利用主要由个人来完成。尤其对企业而言，人是知识的载体，存在于员工头脑中的大量隐性知识是企业的一笔财富。正如莲花公司的总裁库柏所说：“员工之所以重要，并不是因为他们掌握了某些秘密知识而是因为他们彼此进行合作，共享知识，从而创造新的知识。”

　　隐性知识的显性化及其交流和共享是知识管理的重要一环，也是相当困难的工作。一方面是因为隐性知识本身难以表达和交流；另一方面的原因是员工，尤其是拥有丰富经验、独特技能和诀窍的员工，不愿意把自己的知识与他人分享，因为员工担心自己的专长为人所尽知，而失去自己在公司的个人优势，影响工作的稳定性、升迁等个人利益。
　　许多资深的知识管理顾问都认为，知识管理应该强调“共享原则”，因为分享知识并不是自然产生的行为，相反大多数人的天性是隐藏自己的知识并疑惑地看待他人的知识。这需要公司认识到力量不是来自保密的知识，而是来自共享的知识。成功的知识管理需要激励机制，促使企业知识的发掘、交流和共享使用。60年代以来，西方国家出现了“员工持股计划”，其实质是把企业资产部分地转移给本企业员工所有。到1987年底美国推行该计划的企业就已达9000多家，尤其在新兴的知识型企业，如微软公司等。员工持股能使员工与企业成为利益共同体，激励员工为企业贡献个人的才智。
　　激励有内在激励与外在激励，前者在于激发个人内心自我实现的感受，包括发现自己工作的意义，得到同事或同行的认可及上级的赏识等，后者是指来自外部的评价和刺激，如奖金，红利，股票期权。实践证明，对于某些公司来说，内在激励比外在激励要重要的多，产生的效果更持久。因为很多员工尤其是知识型员工，已经不再满足于一般的物质激励，他们更多的关心能否得到别人的认可和尊重，追求工作带来的成就感，希望实现自我价值。一些企业在推行知识管理时候，专门邀请公司外的专家如工业心理学家，社会学家等参与企业知识管理项目的设计。事实证明最有效的激励措施是以技师的名字来命名他们所提供的技术诀窍，于是项目组就在知识库中加入技师的名字，这个例子是有效内在激励最好的证明。
　　（四）企业对员工的业绩评价指标应根据知识管理的要求做出调整
　　领先的公司已经或正在这样做，恩永咨询公司已经使知识共享成为他们正式的人事评估体系的一部分。公司的咨询师接受五个方面的考评，其中之一是“对公司知识资产的贡献和利用“。莲花公司在对其员工进行业绩评价时候，知识共享占了25%的份额。德州仪器公司每年都奖励采用他人知识和与他人分享知识的员工。查布尔钢铁公司在挑选领头操作员时，主要看他们共享操作知识的能力。Abb公司评价管理人员时候，要考察其在决策工程中所使用的知识和信息。倍恩咨询公司每年对合伙人进行的考评中包括给同事多少直接帮助，合伙人高达1/4的年度薪酬取决于他们与公司其他员工进行了多少高质量的对话。
　　（五）建立企业实施知识管理的外部网络
　　知识经济时代，企业必须重新认识自我。一方面企业要将自身看作一个知识网络，另一方面，企业应将自己视为全社会知识网络中的一个节点。企业不是孤立的，而是与外部各种知识网络构成共生“群落”，哪些与企业有密切关系，对企业发展至关重要的外部节点是企业外部知识的重要来源，应当而且必须纳入知识管理范围。企业的外部网络是无限的。管理的核心在于能否有效利用并且尽可能将知识内化到企业内部，在企业内实现交流和共享。企业的外部网络主要包括：供应商网络、客户网络、专家网络、信息网络和合作网络。其中：
　　1、供应商网络管理：主要包括对供应商信息的收集，对供应商的分类，供应商档案的建立和更新，以及与供应商的日常联系，建立知识联盟等。
　　2、客户网络管理：在知识经济条件下，企业客户网络管理的目的是为了培养并保持忠诚的产品用户，并不断进行产品创新。客户网络管理主要包括对客户信息（客户细分、客户偏好、客户潜在需要、客户联系方式等）进行收集及编码，使之成为知识库的重要组成部分，对客户潜在需要进行深入挖掘，根据用户的需求定制产品等。
　　3、专家网络管理：企业要建立健全的专家网络，大力挖掘专家隐形知识并充分利用，为企业发展服务。这里的专家不仅仅是企业核心技术领域的专家、信息技术专家。还包括社会学家、工业心理学家等。专家网络管理主要包括专家知识的管理（收集和挖掘），不同类型专家的分类与专家建立良好合作关系等
　　4、信息网络管理：主要包括与企业发展相关的宣传网络管理、技术信息源网络管理、相关产品信息网络管理以及市场信息网络管理等。
　　5、合作网络管理：是指对企业进行合作或有合作可能的其他企业或部门的管理。如产品合作网络管理、信息网络管理、人力资源合作网络管理、技术合作网络管理等等。良好的合作网络管理是发展知识联盟的基础。
　　6、知识联盟：知识联盟是约瑟夫巴达拉克在《知识管理和组织构思》一书中提出的概念。当知识成为企业最重要的资源后，企业将设法去获取更多的知识，但不可能自己去开发想要的所有知识，这不仅不经济，而且也很花时间。于是许多企业开始寻求从外界获取知识的途径，其中一种较好的方式就是建立以知识为基础的联盟，即：知识联盟， 它是指企业在某一方面与客户、竞争者、供应商、研究机构等建立起多种知识联系，这种联系与合作能加强各自的力量，加快企业发展步伐。知识联盟有以下特征：（1）联盟中学习和获取知识是主要目标；（2）知识联盟比单纯的产品联盟具有深远的战略意义。知识联盟可以使企业实现核心能力的扩展，企业还可以选择多个知识伙伴，利用多重知识联盟来实现核心能力的转换。不管何种目的，知识联盟代表着企业一种吐陈故纳新的行为，它强调虚怀若谷，强调混血，反对“克隆”，并由此获得自我超越的能力。

 

 

本文编号：12444