德胜管理模式的问题与隐忧

    一本《德胜员工守则》使德胜（苏州）洋楼有限公司成为学者关注、企业效仿的明星企业。大多数研究者给了德胜公司肯定和赞扬，将德胜的管理称为一种“中国式管理模式”，甚至有人认为这种模式是中国企业的希望。真的如此吗？

    

    关键词：管理模式，德胜，洋楼，企业文化，员工价值观

 

    2005年，一本以介绍德胜（苏州）洋楼有限公司（以下简称德胜）管理制度为主要内容的《德胜员工守则》出版并成为畅销书。7年间，《德胜员工手则》重印28次，销量达50万册。德胜因此声名鹊起，成为学者研究和企业学习的对象。

    德胜1992年成立于海南，是一家专业从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造的企业。据德胜官网介绍，德胜是迄今为止中国境内唯一一家具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。1997年，德胜迁至苏州，2013年产值约6亿元人民币，员工约1500人。2013年8月25日，全新升级版《德胜员工守则》由机械工业出版社再版，并在北京西苑饭店举行了新书发布会暨“德胜——中国企业管理模式高端研讨会”。国内外众多专家、学者参与，数十家国内知名媒体派出记者进行报道。

    很少有年产值仅有几亿元人民币的公司受到如此的关注和推崇。从这个角度上说，这家成立不足20年的公司成功了。有学者将德胜的管理称为一种“模式”。德胜管理模式为什么能成功？德胜管理模式能否被借鉴或复制？这些问题开始被理论界和实践界关注。

    目前，对德胜管理模式的介绍或分析性文章、著作不下数十种。几乎所有的论著都毫不吝啬地给予了德胜及其管理模式非常多的赞美。“中国式管理新范式”、“意义非凡”、“德胜让我们看到了中国企业、中国人以及我们的国家更多的希望”，甚至有人认为“为德胜写文章是一种幸运”……

    毋庸置疑，德胜的很多做法具有独特性，很有借鉴价值。但是，德胜的成功仅仅是因为其独特的管理实践吗？德胜真的创立了中国管理的新范式吗？德胜的管理模式真的是中国乃至世界企业管理的发展方向吗？对于这些问题，已有研究成果缺乏系统、深入和全面的分析。本文在对已有研究进行总结、归纳和分析的基础上对上述问题进行探讨。

    德胜独特管理实践的本质

    为了找出德胜公司众多独特管理实践背后的逻辑，笔者分六个维度进行了归纳。这六个维度分别是科学管理、人性化管理、人力资源管理、反官僚做法、价值观和员工价值观塑造方法。

    像其他成功的公司一样，科学的管理和人性化的管理同样是德胜成功的基础。在此基础上，德胜在人力资源管理和反官僚作风上采取了较多独到的做法。最受关注的是德胜独特的企业价值观及对这种价值观的塑造方法。

    从相互关系上看，科学及人性化的管理手段、人力资源及反官僚做法多属操作层面，这些做法背后的思想基础是德胜独特的价值观（管理哲学）。因此，独特价值观及有效贯彻方式应是德胜独特管理的根本，构成了德胜管理模式的哲学基础。德胜管理的独特性，在根本上是其管理哲学的独特性。德胜“特色”管理方法的背后，是德胜独有的管理哲学思想（见表1）。

    在德胜的官方网站上可以看到，有非常多的企业或企业家到过德胜参观学习。但是，还没有听说过哪一个企业学习德胜后取得了非常好的效果。那么，德胜目前的管理是否真的成为了一种管理模式？如果是，德胜的成功能否证明这种模式是成功的？如果能，这种模式能否持续？

    德胜的“成功”能否证明德胜模式的成功？

    《德胜员工守则》英文版的名称是BUSINESSMANAGEMENT:THECHINESEWAY（企业管理中国模式）。《德胜员工守则》中文版的封面和封底均在显著位置印有英文书名。在很多文章中也将德胜的管理实践称为德胜管理模式。这说明了作者对德胜管理的认可。但是，德胜目前的管理实践能否称之为“模式”？

    虽然当前还没有被普遍认可的管理模式定义，但是，很多学者已提出了自己的看法。如：芮明杰提出管理模式是企业固定的资源配置方式；肖明认为管理模式是企业在较长实践过程中逐步形成并在一定时期基本固定下来的管理制度、规章、程序、结构和方法；吴长云提出管理模式是企业从管理实践活动中抽象出来的一系列不同内容的管理方式方法的标准、图式和样板的总称；赵丽则认为管理模式是管理者根据企业价值观，组织、指挥、激励和控制员工的方式；马洪和孙尚清给管理模式的定义是一种实现企业资源向产品和服务转换的系统化指导与控制方法。参考这些定义，德胜的管理不仅有独特的哲学思想，且能自成体系，可以称之为管理模式。

    那么，德胜的“成功”能否证明“德胜模式”是成功的？这涉及到两个问题——德胜成功吗？德胜的成功能否证明是由德胜管理模式引起的？

    如果按常用的销售额或利润作为标准，在中国经济发展最为迅猛的时期，经营了已经超过20年的德胜，至今不足10亿元的销售额似乎不能算“成功”。但如按德胜的员工满意度和已经产生的社会影响看，德胜无疑是“成功”的。

    如果德胜是成功的，那么这个成功是否是由德胜管理模式造成的？要说明这个问题，需要找到导致德胜成功的主要原因，然后再分析管理模式在其中所起的作用。

    德胜有很多特色的管理做法。已有研究对这些做法进行了很多赞扬，甚至颂扬。毫无疑问，这些独特做法对德胜取得当前的成绩产生了重要影响。但是，这些独特的做法也非德胜成功的唯一因素。还有很多其他因素对德胜的成功有重要影响，如：外部环境和房地产行业的发展周期等。

    成立于1992年的德胜正赶上“南巡讲话”的春风。德胜成长于中国改革开放的大背景之下。在德胜成长的整个过程中，房地产行业几乎均处于景气周期中。经济快速发展、在华外国人数量大幅增加，以及因经济收入增加而对高档木质别墅的需求的增加，都是德胜成长的促进因素。

    虽然无法准确预测出德胜在“反事实”下的表现，但可以有把握地认为：外部环境对德胜的成功起到了重要的作用。可以合理预设：如果没有这样的环境条件，德胜也许无法取得当前的成功。

    已有研究没有对外部环境对德胜成功的作用进行分析，大多把德胜当前的成功归因于其管理模式，是不够严谨和全面的。

    德胜的管理模式能持续吗？

    德胜管理模式除了面对上述有效性的质疑，还要面对可持续性的质疑。即：德胜管理模式能否持续发挥作用？

    德胜如想持续成功，至少需要应对以下几个挑战：

    1.企业可以按其创办者特定的价值观对员工进行“塑造”吗？

    从德胜的管理中可以看出，德胜对员工有明确的价值观要求。并且，为了保证这些价值观被员工接受和执行，德胜还有很多塑造员工价值观的做法。为了保证这些做法得到实施，员工接受和执行价值观的程度还与考核激励直接挂钩。

    问题是，企业是否可以按其创办者的价值观对员工的价值观进行“强行”塑造？在市场经济条件下，员工作为自然人与企业法人签订契约，用自己的人力资源以劳动的形式换取报酬。在这种关系中，员工只要能达到企业的规范和要求，生产出合格的产品或服务，就完成了契约的要求，与价值观可以无涉。在一个民主的社会中，拥有何种价值观是个体的自由，他人无权干涉。因此，企业干涉员工的价值观是否具有“合法性”基础？

    也许有人认为，愿意接受塑造也是员工的自由。况且，通过引导让员工接受某种正确的价值观，对员工有利无害，能让企业运营的更好。这不正是企业文化的作用和价值吗？是的，但前提是这种价值观是由员工共同提出而不能由其创始人或少数人提出而强制所有员工接受。如果员工能够站在与企业平等的地位上，只要员工愿意接受塑造，就不存在合法性问题。但是，在企业与员工的契约关系中，员工往往处于弱势地位（中国当前由于人口众多更是如此）。处于弱势时，员工为了生存很可能被迫接受企业契约。在这种情况下，就会出现员工并不愿接受企业的价值观塑造，但为了获得企业报酬，不得不接受的情况。在极端情况下，还可能出现个别“别有用心的不良企业”为了自身不正当利益引导或强制员工接受不正确（甚至有害）价值观的可能，就会对员工和社会造成伤害。现实中，众多出现商业丑闻的公司均在不同程度上出现过类似的情况，说明上述担心并非杞人忧天。

    德胜一方面强调员工与企业是契约关系，员工不是企业的主人。一方面又要求员工必须接受企业由创始人提出的既定的价值观标准。这两种做法是否能长期并存，需要时间的检验。

    2.一个企业的道德标准能否长期保持高于社会平均道德标准？

    德胜之所以要建立强有力的价值观标准和制度，并要求员工必须接受，是因为其价值观标准与社会主流的价值观标准有明显不同。从目前的情况看，德胜的价值观在道德性方面明显高于当前中国的主流社会价值观。这被很多专家学者赞扬为解决中国当前社会问题的成功实践。言外之意可能是希望通过更多的企业向德胜学习以改善整个中国社会的价值观。

    问题是，一个或少数企业是否有可能改变整个社会的价值观？从已往的经验看，这种可能性很小。这就是说，德胜对员工的价值观要求可能在很长一段时间内都会高于社会总体水平。德胜员工需要在长时间内受到高于社会平均水平的价值观约束。德胜与社会是底部连通的容器，德胜的液位要长期高于社会的液位，需要有外部能量的支撑。这种“支撑”是有足够多愿意接受这种价值观的个体或本不愿接受但因德胜提供了高于社会平均回报而“愿意”接受这种价值观的个体。

    此外，德胜的生存根植于现实的社会之中。德胜用高价值观标准要求自己，易；要求社会中的其他组织和个人，难！

    这些问题，都对德胜的持续健康发展提出挑战。

    3.德胜高价值观要求是否限制了其成长速度？德胜模式即使成功是否也只能做小规模的成功企业？

    一般来说，持续的成功需要企业不断成长。持续成长需要更多的能满足其价值观要求的员工。由于个体价值观形成受家庭、社会等多种因素的影响，并需要较长时间才趋于稳定。高于社会平均水平的价值观要求使能够满足德胜价值观要求的员工数量受到限制。德胜主动宣称将员工规模控制在1000人左右，是主动选择还是被迫为之，还有待时间的检验。

    4.行业不景气时其模式能否持续？

    德胜高价值观水平的维持需要一定的经济成本。除了愿意自觉接受高价值观要求的个体，还有些个体会因为德胜提供了高于社会平均水平的回报而愿意接受高价值观要求以换取这种高回报的情况。这种高回报可以是显性的，也可能是隐性的。从德胜目前的实践看，这种高回报在显性上表现为未来承诺、高于行业和社会平均标准的福利上；隐性上表现为使员工产生尊严感的各种做法，和通过提高公司知名度而使员工产生的自豪感和成就感。这些回报都需要企业的盈利作为支撑，在行业不景气时，德胜是否有能力持续盈利以稳定军心尚有待验证。

    5.创始人离任后的文化势能还能保持吗？

    德胜当前的价值观和企业文化是由创始人聂胜哲先生一手缔造的。从长期看，聂先生必然会离开德胜。如果这种情况发生，德胜当前的文化势能还能保持吗？从其他企业的情况看，继任者能很好维持创业者文化势能的情况并不多。

    除了上述问题，德胜还面临着其他一些问题的挑战，如：如何不断创新以满足用户不断变化的需求等。已有研究成果和报道没有涉及德胜产品研发、创新的相关内容（这或许与德胜没有主动宣传或现有研究没有关注有关）。创新是任何企业持续发展的必备条件之一。除了管理哲学、管理模式的创新，德胜是否能不断在技术、生产、服务等方面创新，是决定其能否长期发展的关键。

    我们应该向德胜学习什么

    与已有研究多站在肯定、赞扬的视角不同，本文从问题和质疑的角度对德胜的管理实践进行研究。这样做的目的并不是要否定德胜。相反，笔者非常希望德胜的模式能持续成功下去，被更多的企业学习借鉴。因为德胜管理实践模式确是当下中国企业需要的。从不同的视角对德胜管理模式进行更深入的剖析，是希望德胜能面对上述质疑，做得更好，走得更远。只有如此，其管理思想才可能更有生命力。另外，从问题与质疑的角度，更容易看到德胜管理的本质，从而更好地学习借鉴德胜经验。

    众多企业学习德胜并不是为了学其管理模式，而是想得到其管理模式所产生的结果——高质量的产品、员工的高敬业度和满意度、良好的企业形象和口碑……如果是这样，实现相同目标的方法还有很多种。当前德胜的管理模式是其中之一而非唯一。因此，学习德胜也要有理性，不易将其神化、夸大化。有了这样的认识，才能更好地向德胜学习。

    管理方法和模式只是工具，工具背后的思想（哲学）才是根本。每个企业都有不同的个性，用同样的方法不一定能取得同样的效果。但管理哲学却能超越企业形式上的不同而取得相似的结果。因此，学习德胜独特管理方法背后的思想（管理哲学）才是学习德胜经验的成功之道。

    当然，一种管理思想（哲学）需要一系列的管理方法才能实现。学习德胜的管理哲学需要从理解德胜的每一种管理方法入手。需要注意的是，某种方法只能反应出管理思想的某个方面。只学习德胜的一些具体管理方法不能称之为学习了德胜的管理模式。自然也不会取得德胜所取得的管理效果。

    总之，学习德胜的管理模式，首先要明白并学习德胜的管理哲学。在此基础上，再结合自身特点，借鉴德胜做法创造出适用于自己企业的做法，先学道后学术，既学本又学末。

    主要参考文献

    [1]周志友.德胜员工守则[M].北京:机械工业出版社.2013.

    [2]汪中求.由德胜洋楼看如何塑造“高尚企业”[J].人力资源,2010,(03):10-13.

    [3]杨壮,王海杰.德胜洋楼——中国式管理的新范本[J].商业评论,119(2012年7月):120-139.