大型房地产企业中项目管理部门的组建与优化问题研究
发布时间：2014-08-19 18:06
第一章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
大型房企上市后的业绩增长压力及房地产政策调控的深化促使规模房企加快布局二三线城市,项目数量急剧增长。从2011年开始,房地产进行调控深化调整,更进一步贯彻落实了限购措施。一线城市未成交量剧增,其原因在于调控组合措施,例如:限购、限贷、限价等措施的实施。房地产在全国的整体情况不容乐观,不景气。今年调控措施实施的结果愈发凸显,为了有效缓解限购带来的压力,一线城市开发商转战二三线城市的开发和利用。作为大型房地产企业的恒大地产,从2004年便主战二线城市,巨额投入高增长区域,又于2010年3月进军三线城市。大型房企(主要是主打二三线城市的)也普遍采取销售、高周转”策略。万科、恒大以及碧桂园等传统高周转型企业也进一步提高周转速率,迅速向高周转,高运行靠拢。“快销售、高周转”策略及项目数量的大幅增长必然要求企业具备高效运营管理能力,多项目运营体系的构建则在此背景下应运而生。如何在日益严峻的市场环境下站稳脚跟,并稳健增长,逐步做大做强是房地产企业不可回避的一个问题。
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1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
美国Gartne[5]公司认为PMO是一个组织为了集成所有的项目经验而设计的一个共享资源。PMO是在项目的分析设计、管理和总结评价阶段提升组织能力的一个关键部门。PMO出现于20世纪90年代初期,在90年代后期,项目统一管理的需要变得越来越明显,PMO随之大量地出现。项目管理办公室是在整个企业运作的高度而不是单个项目的高度将企业有限的资源进行合理分配,同时为项目经理和项目团队提供各种支持,确保符合企业战略的项目能够实施成功。项目管理办公室是实现项目型企业中项目群管理、项目组合管理的综合应用部门,通过项目组合、项目群和PMO的相互作用,确保企业在多项目环境下的战略实施。长期以来,无论是在学术界还是企业内部对于PMO的争议一直没有间断过,对于PMO的定义也不完全相同。美国项目管理协会对PMO的定义:PMO就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素,这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。使用项目办公室或项目管理办公室具有悠久的历史,可以追溯到1930年,Block[6]和Frame提出建立和维护一个“项目办公室”(即项目管理办公室)以提高项目管理的能力。Bbck[8]和Frame[9]还认为随着企业所承揽的项目的增加,项目管理办公室要建立一个统一的方式来执行项目,整合组织资源,使得项目管理更加专业化。
......
第二章房地产运营管理模式的理论基础
2.1运营管理模式
对于规模不断扩张的国内房地产企业,企业的组织形式从最早的项目制运作,再到项目公司制,再到集团化发展,其企业的组织架构和管控模式都在不断的演变。房地产企业组织管控方式有:1.总部对下属公司的管控方式[33]; 2.区域公司对项目的管控方式。前者属于集团管控模式范畴;而后者往往属于项目组织管控范围,包含了职能型、矩阵型及项目制三种典型模式,它决定了房地产企业区域公司如何对项目运营的管控方式,相对属微观层面[^房地产对企业组织架构的选择随着自身发展规模、经营战略、管理水平及执行力等都在不断演变,因此,组织选择往往不强调最好的,而更强调最合适的,它本身是对企业自身战略、资源、文化等因素妥协、博弈的结果。1.集团管控模式的定义[35]:不仅解决总部对下属企业的管控还包括以下方面:企业战略下治理结构体系的确定;总部及各下属公司的角色定位和职责划分;公司组织架构的具体形式选择;对集团重要资源的管控方式。2.当前主流集团管控模式主流集团管控模式的三种类型[36]: 1、操作管控型2、战略管控型3、财务管控型。在企业组织的选择上,往往不是采取单一的模式,而是根据不同的管控对象有差异性的选择管控模式,并且可能综合采取两种甚至是多种管控模式。但无论如何组合,其根本都是以权责体系、管控有效性和业务灵活性为考虑的。
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2.2大型房企集团管控模式选择
基于项目价值链和风险控制的策略选择,尤其对专业型房地产企业而言,企业的利润和现金流大多数来源于项目运营。所以无论对于集团管控模式还是对于项目组织选择,都必须充分了解和认知房地产项目的特征。针对项目运营全过程(项目论证、土地获取、项目策划、规划设计、工程建设、销售管理、售后服务和物业管理)进行深入分析,以此实现更科学、更理性的集团管控和项目组织选择。在整个房地产项目运营全过程中,利润贡献和风险从前端向后端呈现逐步递减的特点。越前端风险和利润贡献越大,越后端利润贡献和风险越小。从整个项目环节对利润的贡献和风险来分析,可以将项目运营典型分解为三大阶段:利润规划区(投资策划、土地获取和项目策划)、利润生产区(建筑设计、采购管理、工程管理)和利润兑现区(销售管理、入伙管理等)[37]。利润规划区属于整个项目价值链的前端,投资策划、土地获取、项目策划的好处直接决定了该项目的理论利润空间。它本身属于对项目利润的整体战略规划,从管理角度而言,在这个阶段需要特别关注风险控制和成本控制,尤其是在政策调控高压下,不拿地王,拿合适的地,方能有效控制风险保证利润。
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第三章项目管理办公室的构建与运作..........18
3.1项目管理办公室的发展历程.........18
3.2项目管理办公室的构建与运作.........18
3.3项目管理办公室的职责及对组织的价值.........24
第四章恒大地产集团运营体系剖析.........27
4.1恒大地产集团及长沙公司简介.........27
4.2恒大地产集团组织架构职能介绍.........28
4.3 PMO在恒大地产集团分级管控机制中的职能与作用.........28
第五章长沙公司综合计划部在多项目运作中的实践.........32
5.1项目运营的计划管理.........32
5.2项目运营的会议决策管理.........39
5.3完善高效的绩效考核体系.........43
第六章PMO在大型房企中的构建路径及趋势探索
6.1大型房地产企业如何顺畅引入PMO机制
6,1.1 PMO 的引入.
鉴于国内房企的实际情况,我们在实施这种项目管理方法的时候不得不面对这样的挑战:时间和资源都是有限的,我们不可能在短时间来个质的飞跃,只能通过改进原有的项目管理来解决,这样做确实压力很大,毕竟集中精力考虑如何开发新产品常常会无法关注其他过程的变更。在引入PMO之前,大多数房企对项目的企业级管理并非完全是空白。实际上或多或少会有一些相关的机制在运行,如计划运营部门的设立、总经理办公会或月度计划会议、项目后总结评价机制等,都分别担当着一定的企业级项目管理的职能。PMO的引入旨在将这些工作更加系统化、标准化,从而使企业级项目管理提升到一个新 高度。房地产企业引入PMO没有固定的模式,组织设计的柔性较大,总的来看,要注意三个问题:①PMO核心机构的建立。从PMO的理念来看,PMO宜设在超越项目之上的上一级管理机构,如公司总部或区域城市总部,其地位至少与同级别的专业管理、资源保障部门相当或稍高。实际中也有PMO会议+常设机构的做法(如龙湖地产),其用意也是在提高PMO的定位,以便于PMO有足够的权威开展工作。②PMO的职能赋予问题③PMO的工作机制衔接问题一个运行良好的项目办公室能确保企业使用一个合理的,结构化的项目管理方法。
项目管理办公室的运作效傘对一个大型房地产企业於日常运营有着重要影响。本文在研究房地产集团化企业组织管控形式及项目组织模式的理论基础上,以项目管理办公室的功能性需求与企业管理模式特征为契合点,对项目管理办公室的常规职能及运作规律进行了深入的研宄,取得了以下成果。首先,通过对已有文献的查阅,发现目前的研宄成果大多侧重于项目管理办公室功用性描叙,缺乏一个系统全面的引入方法。因而,本文整合现有研宄成果,从实操的角度研究和探讨项目管理办公室的构建与运作,不仅有助于项目管理办公室运作理论的落地,同时给项目管理理论提供了一个新的视角。第二、通过对当前大型国内房地产企业组织管控及项目组织模式的分析,个人认为以运营管理高效均衡为目标的企业集团更有利于构建以项目管理办公室为中心的管控机制,其项目管理办公室的职能可突破常规开发职能及支持职能向控制职能与运作职能转变,组织将赋予其更大的资源调动权限。项目组织模式是企业组织模式的延伸,在项目组织模式上,职能型、项目制和矩阵制三种类型各有其特点,一般来说,职能制属于传统型组织,而项目制属于另一个极端,而矩阵型组织作为充满活力的组织,介于两者之间,优势明显,目前在西方及我国标杆房企中应用相对广泛。
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参考文献（略）
本文编号：8415
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
大型房企上市后的业绩增长压力及房地产政策调控的深化促使规模房企加快布局二三线城市,项目数量急剧增长。从2011年开始,房地产进行调控深化调整,更进一步贯彻落实了限购措施。一线城市未成交量剧增,其原因在于调控组合措施,例如:限购、限贷、限价等措施的实施。房地产在全国的整体情况不容乐观,不景气。今年调控措施实施的结果愈发凸显,为了有效缓解限购带来的压力,一线城市开发商转战二三线城市的开发和利用。作为大型房地产企业的恒大地产,从2004年便主战二线城市,巨额投入高增长区域,又于2010年3月进军三线城市。大型房企(主要是主打二三线城市的)也普遍采取销售、高周转”策略。万科、恒大以及碧桂园等传统高周转型企业也进一步提高周转速率,迅速向高周转,高运行靠拢。“快销售、高周转”策略及项目数量的大幅增长必然要求企业具备高效运营管理能力,多项目运营体系的构建则在此背景下应运而生。如何在日益严峻的市场环境下站稳脚跟,并稳健增长,逐步做大做强是房地产企业不可回避的一个问题。
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1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
美国Gartne[5]公司认为PMO是一个组织为了集成所有的项目经验而设计的一个共享资源。PMO是在项目的分析设计、管理和总结评价阶段提升组织能力的一个关键部门。PMO出现于20世纪90年代初期,在90年代后期,项目统一管理的需要变得越来越明显,PMO随之大量地出现。项目管理办公室是在整个企业运作的高度而不是单个项目的高度将企业有限的资源进行合理分配,同时为项目经理和项目团队提供各种支持,确保符合企业战略的项目能够实施成功。项目管理办公室是实现项目型企业中项目群管理、项目组合管理的综合应用部门,通过项目组合、项目群和PMO的相互作用,确保企业在多项目环境下的战略实施。长期以来,无论是在学术界还是企业内部对于PMO的争议一直没有间断过,对于PMO的定义也不完全相同。美国项目管理协会对PMO的定义:PMO就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素,这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。使用项目办公室或项目管理办公室具有悠久的历史,可以追溯到1930年,Block[6]和Frame提出建立和维护一个“项目办公室”(即项目管理办公室)以提高项目管理的能力。Bbck[8]和Frame[9]还认为随着企业所承揽的项目的增加,项目管理办公室要建立一个统一的方式来执行项目,整合组织资源,使得项目管理更加专业化。
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第二章房地产运营管理模式的理论基础
2.1运营管理模式
对于规模不断扩张的国内房地产企业,企业的组织形式从最早的项目制运作,再到项目公司制,再到集团化发展,其企业的组织架构和管控模式都在不断的演变。房地产企业组织管控方式有:1.总部对下属公司的管控方式[33]; 2.区域公司对项目的管控方式。前者属于集团管控模式范畴;而后者往往属于项目组织管控范围,包含了职能型、矩阵型及项目制三种典型模式,它决定了房地产企业区域公司如何对项目运营的管控方式,相对属微观层面[^房地产对企业组织架构的选择随着自身发展规模、经营战略、管理水平及执行力等都在不断演变,因此,组织选择往往不强调最好的,而更强调最合适的,它本身是对企业自身战略、资源、文化等因素妥协、博弈的结果。1.集团管控模式的定义[35]:不仅解决总部对下属企业的管控还包括以下方面:企业战略下治理结构体系的确定;总部及各下属公司的角色定位和职责划分;公司组织架构的具体形式选择;对集团重要资源的管控方式。2.当前主流集团管控模式主流集团管控模式的三种类型[36]: 1、操作管控型2、战略管控型3、财务管控型。在企业组织的选择上,往往不是采取单一的模式,而是根据不同的管控对象有差异性的选择管控模式,并且可能综合采取两种甚至是多种管控模式。但无论如何组合,其根本都是以权责体系、管控有效性和业务灵活性为考虑的。
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2.2大型房企集团管控模式选择
基于项目价值链和风险控制的策略选择,尤其对专业型房地产企业而言,企业的利润和现金流大多数来源于项目运营。所以无论对于集团管控模式还是对于项目组织选择,都必须充分了解和认知房地产项目的特征。针对项目运营全过程(项目论证、土地获取、项目策划、规划设计、工程建设、销售管理、售后服务和物业管理)进行深入分析,以此实现更科学、更理性的集团管控和项目组织选择。在整个房地产项目运营全过程中,利润贡献和风险从前端向后端呈现逐步递减的特点。越前端风险和利润贡献越大,越后端利润贡献和风险越小。从整个项目环节对利润的贡献和风险来分析,可以将项目运营典型分解为三大阶段:利润规划区(投资策划、土地获取和项目策划)、利润生产区(建筑设计、采购管理、工程管理)和利润兑现区(销售管理、入伙管理等)[37]。利润规划区属于整个项目价值链的前端,投资策划、土地获取、项目策划的好处直接决定了该项目的理论利润空间。它本身属于对项目利润的整体战略规划,从管理角度而言,在这个阶段需要特别关注风险控制和成本控制,尤其是在政策调控高压下,不拿地王,拿合适的地,方能有效控制风险保证利润。
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第三章项目管理办公室的构建与运作..........18
3.1项目管理办公室的发展历程.........18
3.2项目管理办公室的构建与运作.........18
3.3项目管理办公室的职责及对组织的价值.........24
第四章恒大地产集团运营体系剖析.........27
4.1恒大地产集团及长沙公司简介.........27
4.2恒大地产集团组织架构职能介绍.........28
4.3 PMO在恒大地产集团分级管控机制中的职能与作用.........28
第五章长沙公司综合计划部在多项目运作中的实践.........32
5.1项目运营的计划管理.........32
5.2项目运营的会议决策管理.........39
5.3完善高效的绩效考核体系.........43
第六章PMO在大型房企中的构建路径及趋势探索
6.1大型房地产企业如何顺畅引入PMO机制
6,1.1 PMO 的引入.
鉴于国内房企的实际情况,我们在实施这种项目管理方法的时候不得不面对这样的挑战:时间和资源都是有限的,我们不可能在短时间来个质的飞跃,只能通过改进原有的项目管理来解决,这样做确实压力很大,毕竟集中精力考虑如何开发新产品常常会无法关注其他过程的变更。在引入PMO之前,大多数房企对项目的企业级管理并非完全是空白。实际上或多或少会有一些相关的机制在运行,如计划运营部门的设立、总经理办公会或月度计划会议、项目后总结评价机制等,都分别担当着一定的企业级项目管理的职能。PMO的引入旨在将这些工作更加系统化、标准化,从而使企业级项目管理提升到一个新 高度。房地产企业引入PMO没有固定的模式,组织设计的柔性较大,总的来看,要注意三个问题:①PMO核心机构的建立。从PMO的理念来看,PMO宜设在超越项目之上的上一级管理机构,如公司总部或区域城市总部,其地位至少与同级别的专业管理、资源保障部门相当或稍高。实际中也有PMO会议+常设机构的做法(如龙湖地产),其用意也是在提高PMO的定位,以便于PMO有足够的权威开展工作。②PMO的职能赋予问题③PMO的工作机制衔接问题一个运行良好的项目办公室能确保企业使用一个合理的,结构化的项目管理方法。
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第七章结论与展望
7.1本文的主要结论
项目管理办公室的运作效傘对一个大型房地产企业於日常运营有着重要影响。本文在研究房地产集团化企业组织管控形式及项目组织模式的理论基础上,以项目管理办公室的功能性需求与企业管理模式特征为契合点,对项目管理办公室的常规职能及运作规律进行了深入的研宄,取得了以下成果。首先,通过对已有文献的查阅,发现目前的研宄成果大多侧重于项目管理办公室功用性描叙,缺乏一个系统全面的引入方法。因而,本文整合现有研宄成果,从实操的角度研究和探讨项目管理办公室的构建与运作,不仅有助于项目管理办公室运作理论的落地,同时给项目管理理论提供了一个新的视角。第二、通过对当前大型国内房地产企业组织管控及项目组织模式的分析,个人认为以运营管理高效均衡为目标的企业集团更有利于构建以项目管理办公室为中心的管控机制,其项目管理办公室的职能可突破常规开发职能及支持职能向控制职能与运作职能转变,组织将赋予其更大的资源调动权限。项目组织模式是企业组织模式的延伸,在项目组织模式上,职能型、项目制和矩阵制三种类型各有其特点,一般来说,职能制属于传统型组织,而项目制属于另一个极端,而矩阵型组织作为充满活力的组织,介于两者之间,优势明显,目前在西方及我国标杆房企中应用相对广泛。
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参考文献（略）
本文编号：8415
本文链接：https://www.wllwen.com/qiyeguanlilunwen/8415.html
