M公司手机天线产品业务管理流程优化问题的研究
发布时间：2014-08-21 08:36
第一章 绪论
1.1 课题背景及意义
1.1.1 课题背景
在信息时代的今天，产品的生命周期大大缩短，手机作为通讯电子产品，其生命周期通常为一年。手机的功能在最近几年有非常大的变化和发展。现在的手机除了基本的移动语音通话，还具备数码拍照、音乐播放、游戏、电子邮件收发、无线上网和视频通话等新的功能。而手机天线作为手机无线收发信号的组件，要求快速传输大量的信号，从而实现 3G、WLAN、Push Mail 等功能。 各种手机组件的生产自然也有了更大的需求。根据 2006年全国手机产量 4.4亿部推算，30 多家企业共生产手机天线约 4.5 亿根，这还不包括各种黑手机（尤其是无牌手机）的天线需求部分。在产量规模上，国内手机天线市场随着手机市场的高速增长继续保持较高的增长态势。中国在全球手机天线供给中的领先地位得到进一步巩固，国内手机天线产量和出货量均超过全球手机天线产出量的 1/3 以上。尽管外资和合资厂商生产的手机天线整体价格偏高，但市场需求依然好于民营厂商，主要原因是前者无论是在产品的质量控制，还是性能比较上都具有明显优势。另外，外资和合资厂商一般规模较大，在产品开发、生产能力和供货周期上都能很好地满足众多手机厂商的需求，所以，在天线市场的竞争中，不仅仅体现在产品价格上，还体现在产品性能、质量控制、生产能力和供货周期等方面的综合实力上。
...........
1.2 国内外研究现状
西方项目管理理论引入到我国的生产生活中是 20 世纪 80 年代。经过几十年的学习和发展，已经取得了不错的成绩，深圳的华为技术公司从美国 IBM 引入研发管理模式后，短短的十二年时间一跃成为世界 500 强企业。 国内项目管理专家郭富才认为在 IPD（集成产品开发管理模式）中，其中一个重要的核心思想是“异步开发”。异步开发提倡产品研发项目与技术研发项目相分离，在产品研发前首先识别要研发的产品是否有技术难度，如果有技术难度，首先启动技术研发项目，只有这样才会避免产品研发项目失败，才能快速地进行产品研发，并短时间内交付到客户手中。 清华大学蒲欣, 李纪珍在《西方公司研发项目管理流程在中国的适应性研究———朗讯(中国)研发中心的案例分析》一文中详细分析门径管理在项目管理流程中的利用。认为在项目管理过程中加入门径管理更有利于项目取得成功。 睿思成金小云在《新产品研发项目的体系化研发管理平台研究》中认为国内大部分企业并没有形成基于流程的企业组织，也就是流程化组织。更多的是职能式的组织结构，随着企业规模的日渐扩大，部门之间的壁垒越来越厚，公司人员以部门目标通过高层层层下达到部门的指标推进业务，却没有关注到横向的组织贯通是推进事业进一步发展的组织保障。
.........
第二章 M 公司现有项目管理流程分析
2.1 手机天线行业新产品项目特点及发展方向
本章节针对个案明确项目运行过程中出现的问题和目前项目管理流程的缺失。为下一步的项目管理流程优化做准备。 为了了解和分析 M 公司手机天线新产品项目的问题，本文首先分析手机天线行业新产品项目的特点和发展方向。然后分析主要手机生产厂商新产品项目管理流程，为 M 公司流程优化提供一定的案例支持。在本章最后，分析 M 公司现有新产品项目管理流程，并列举具体案例对项目运行过程中的问题进行具体描述。 通过本章节的论述，我们找到了现在新产品项目的问题点，为后面几章有针对性的提出改善措施提供依据。 天线的项目流程主要是根据天线行业的特点进行设计。因为每款手机都有不同的外形，不同的设计理念，这些都导致最终手机都是独立的，不重复的。作为手机功能部件之一的天线也具有其特殊性。首先是手机内部结构的不一致，预留给手机天线的空间都会不一样，这样手机天线的载体就会有着不同的外形。
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2.2 主流手机生产厂商项目管理流程及优点介绍
综上所述的就是 M 公司目前所采用的四阶段项目管理流程。为了很好的和手机制造厂商的项目管理阶段相一致，M 公司的该流程的制定主要是根据手机生产厂商的项目管理流程制定的，在某种意思上符合天线项目在当时情况下的需求。如下列举主要手机生产项目管理流程。主流手机生产厂商项目管理流程 国际上主流的手机生产厂商都采用四段式的研发模式，手机是由非常多的零部件组成，一般都有单独的供应商供货，手机主要是组装和调试。所以四段式的项目管理结构与手机研发特点密切相关。T 公司作为行业存在最久，研发能力最强的公司，对于项目的质量管控非常的严格。在项目的流程方面我们没有发现什么样的特点，但是 T 公司有一点做法是同行业公司中基本上看不到的。T 公司非常重视手机的整体质量。品质意识贯穿于整个项目的阶段。很多项目都是已经进行到量产前阶段了，因为某些小问题或者是一些稍为不满意的设计，T公司会终止项目的进行，决定停止手机的上市工作，重新投入新的产品研发过程。这种对消费者负责的态度贯穿到项目的整个阶段。从项目的观点来看，T 公司有着一个完善的项目评估手段。什么样的项目能够提供给消费者，什么的项目要果断中止。
..........
第三章 M 公司项目管理流程优化框架 .......... 15
3.1M 公司项目管理流程优化概述 ........... 15
3.2 PMI 指导文件 PMBOK 简述 ......... 17
3.3 门径管理理论的引入 ......... 20
第四章优化的项目管理流程解决项目设计阶段问题 ............. 29
4.1 项目设计阶段问题总结 ........... 29
4.2 项目设计阶段问题解决思路 .......... 29
4.3 项目管理流程优化解决设计阶段问题 ............. 30
第五章优化的项目管理流程解决项目试产阶段问题 ........... 38
5.1 项目试产阶段问题总结 ........... 38
5.2 项目试样阶段问题解决思路 ............ 38
5.3 项目管理流程优化解决试样阶段问题 ......... 39
第六章优化的项目管理流程解决项目量产阶段问题
6.1 项目量产阶段问题总结
本章节针对上述章节所阐述的项目量产过程中的问题，对该阶段的项目管理流程进行优化，从而避免和解决量产过程中的问题。 项目的新产品研发阶段结束之后，就正式转入到产品的工业化生产。M 公司在这个阶段出现的问题主要是发生在项目转交的一个过程中。在正式量产一段时间以后，以 M 公司的强大生产能力，基本上不会出现问题。从项目的角度来看，这个阶段的主要目标就是要完善项目的转移这一过程，确保项目的顺利生产，使公司从项目中获得销售额和利润。 通过本文 2.2.3中所提供的案例了解到在项目管理量产阶段存在着一些的不足。总结起来有如下几点： 1. 产品前几批交货期较短； 2. 量产出现问题较多； 量产过程中的问题出现主要是项目交接的不顺畅，样品阶段问题重复的发生，导致交货期不能满足，同时报废率控制得不好，导致项目的成本达不到预期的评估。影响公司的盈利状况。在产品的量产阶段，重点主要是项目由研发中心向生产工厂转移。之所以会有上面两个问题点，主要是因为两个部门之间的交接不够充分，工厂端对试样过程中的问题改善或参数设定不是很了解，导致开发阶段形同虚设。这样不利于项目的顺利生产，每个项目的前几批生产都非常痛苦，客户催货，生产问题产品较多。
本文针对 M 公司现有的项目管理流程的缺陷和实际项目运行过程中出现的问题进行了流程的优化和问题的解决。 第二章论述了手机天线行业的发展方向，并分析手机生产厂商和 M 公司现有的项目管理流程，然后归纳出 M 公司目前在设计、试样、量产三个阶段存在的问题。第三章分析 M 公司项目管理的四个特点，然后根据 PMBOK的项目管理要素，对 M 公司项目管理流程进行优化。 第四到第六章详细论述如何从设计、试样、量产三个阶段优化项目管理流程。建立新产品评估流程；确定 DOE 试验方法；建立设计工程师与客户双方确认制度；建立项目文件信息管理中心，与项目有关文件上传网络；细化每个阶段并定义需要保存的内容和文件，通过门径控制检查确保实施；提供充分完整的表格记录项目实施过程中的宝贵数据。项目管理是一门不断发展的科学，虽然基本要素在短时间内变化不大，但是表现形式和衍生方式会不断改变，需要项目从业人员不断的研究和完善。本文仅对 M 公司项目运行过程中出现的问题进行探讨，对于项目经济可行性研究只是进行了粗略的分析。现在企业都是以经济效益为前提。所以下一步的研究方向是结合手机天线行业的特点，研究手机天线项目的经济可行性。 首先分析项目经济性因素，了解各方面的因素对最终的产品利润率的影响。利用敏感度分析和针对各因素的盈亏平衡分析，找出最主要因素进行研究。建立数学模型对产品成本进行模拟，从而评估产品的销售价格和利润，并与实际产品的成本进行对比。提高手机天线新产品项目报价系统的准确性。不断完善 M 公司的项目管理流程。
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参考文献（略）
本文编号：8429
1.1 课题背景及意义
1.1.1 课题背景
在信息时代的今天，产品的生命周期大大缩短，手机作为通讯电子产品，其生命周期通常为一年。手机的功能在最近几年有非常大的变化和发展。现在的手机除了基本的移动语音通话，还具备数码拍照、音乐播放、游戏、电子邮件收发、无线上网和视频通话等新的功能。而手机天线作为手机无线收发信号的组件，要求快速传输大量的信号，从而实现 3G、WLAN、Push Mail 等功能。 各种手机组件的生产自然也有了更大的需求。根据 2006年全国手机产量 4.4亿部推算，30 多家企业共生产手机天线约 4.5 亿根，这还不包括各种黑手机（尤其是无牌手机）的天线需求部分。在产量规模上，国内手机天线市场随着手机市场的高速增长继续保持较高的增长态势。中国在全球手机天线供给中的领先地位得到进一步巩固，国内手机天线产量和出货量均超过全球手机天线产出量的 1/3 以上。尽管外资和合资厂商生产的手机天线整体价格偏高，但市场需求依然好于民营厂商，主要原因是前者无论是在产品的质量控制，还是性能比较上都具有明显优势。另外，外资和合资厂商一般规模较大，在产品开发、生产能力和供货周期上都能很好地满足众多手机厂商的需求，所以，在天线市场的竞争中，不仅仅体现在产品价格上，还体现在产品性能、质量控制、生产能力和供货周期等方面的综合实力上。
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1.2 国内外研究现状
西方项目管理理论引入到我国的生产生活中是 20 世纪 80 年代。经过几十年的学习和发展，已经取得了不错的成绩，深圳的华为技术公司从美国 IBM 引入研发管理模式后，短短的十二年时间一跃成为世界 500 强企业。 国内项目管理专家郭富才认为在 IPD（集成产品开发管理模式）中，其中一个重要的核心思想是“异步开发”。异步开发提倡产品研发项目与技术研发项目相分离，在产品研发前首先识别要研发的产品是否有技术难度，如果有技术难度，首先启动技术研发项目，只有这样才会避免产品研发项目失败，才能快速地进行产品研发，并短时间内交付到客户手中。 清华大学蒲欣, 李纪珍在《西方公司研发项目管理流程在中国的适应性研究———朗讯(中国)研发中心的案例分析》一文中详细分析门径管理在项目管理流程中的利用。认为在项目管理过程中加入门径管理更有利于项目取得成功。 睿思成金小云在《新产品研发项目的体系化研发管理平台研究》中认为国内大部分企业并没有形成基于流程的企业组织，也就是流程化组织。更多的是职能式的组织结构，随着企业规模的日渐扩大，部门之间的壁垒越来越厚，公司人员以部门目标通过高层层层下达到部门的指标推进业务，却没有关注到横向的组织贯通是推进事业进一步发展的组织保障。
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第二章 M 公司现有项目管理流程分析
2.1 手机天线行业新产品项目特点及发展方向
本章节针对个案明确项目运行过程中出现的问题和目前项目管理流程的缺失。为下一步的项目管理流程优化做准备。 为了了解和分析 M 公司手机天线新产品项目的问题，本文首先分析手机天线行业新产品项目的特点和发展方向。然后分析主要手机生产厂商新产品项目管理流程，为 M 公司流程优化提供一定的案例支持。在本章最后，分析 M 公司现有新产品项目管理流程，并列举具体案例对项目运行过程中的问题进行具体描述。 通过本章节的论述，我们找到了现在新产品项目的问题点，为后面几章有针对性的提出改善措施提供依据。 天线的项目流程主要是根据天线行业的特点进行设计。因为每款手机都有不同的外形，不同的设计理念，这些都导致最终手机都是独立的，不重复的。作为手机功能部件之一的天线也具有其特殊性。首先是手机内部结构的不一致，预留给手机天线的空间都会不一样，这样手机天线的载体就会有着不同的外形。
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2.2 主流手机生产厂商项目管理流程及优点介绍
综上所述的就是 M 公司目前所采用的四阶段项目管理流程。为了很好的和手机制造厂商的项目管理阶段相一致，M 公司的该流程的制定主要是根据手机生产厂商的项目管理流程制定的，在某种意思上符合天线项目在当时情况下的需求。如下列举主要手机生产项目管理流程。主流手机生产厂商项目管理流程 国际上主流的手机生产厂商都采用四段式的研发模式，手机是由非常多的零部件组成，一般都有单独的供应商供货，手机主要是组装和调试。所以四段式的项目管理结构与手机研发特点密切相关。T 公司作为行业存在最久，研发能力最强的公司，对于项目的质量管控非常的严格。在项目的流程方面我们没有发现什么样的特点，但是 T 公司有一点做法是同行业公司中基本上看不到的。T 公司非常重视手机的整体质量。品质意识贯穿于整个项目的阶段。很多项目都是已经进行到量产前阶段了，因为某些小问题或者是一些稍为不满意的设计，T公司会终止项目的进行，决定停止手机的上市工作，重新投入新的产品研发过程。这种对消费者负责的态度贯穿到项目的整个阶段。从项目的观点来看，T 公司有着一个完善的项目评估手段。什么样的项目能够提供给消费者，什么的项目要果断中止。
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第三章 M 公司项目管理流程优化框架 .......... 15
3.1M 公司项目管理流程优化概述 ........... 15
3.2 PMI 指导文件 PMBOK 简述 ......... 17
3.3 门径管理理论的引入 ......... 20
第四章优化的项目管理流程解决项目设计阶段问题 ............. 29
4.1 项目设计阶段问题总结 ........... 29
4.2 项目设计阶段问题解决思路 .......... 29
4.3 项目管理流程优化解决设计阶段问题 ............. 30
第五章优化的项目管理流程解决项目试产阶段问题 ........... 38
5.1 项目试产阶段问题总结 ........... 38
5.2 项目试样阶段问题解决思路 ............ 38
5.3 项目管理流程优化解决试样阶段问题 ......... 39
第六章优化的项目管理流程解决项目量产阶段问题
6.1 项目量产阶段问题总结
本章节针对上述章节所阐述的项目量产过程中的问题，对该阶段的项目管理流程进行优化，从而避免和解决量产过程中的问题。 项目的新产品研发阶段结束之后，就正式转入到产品的工业化生产。M 公司在这个阶段出现的问题主要是发生在项目转交的一个过程中。在正式量产一段时间以后，以 M 公司的强大生产能力，基本上不会出现问题。从项目的角度来看，这个阶段的主要目标就是要完善项目的转移这一过程，确保项目的顺利生产，使公司从项目中获得销售额和利润。 通过本文 2.2.3中所提供的案例了解到在项目管理量产阶段存在着一些的不足。总结起来有如下几点： 1. 产品前几批交货期较短； 2. 量产出现问题较多； 量产过程中的问题出现主要是项目交接的不顺畅，样品阶段问题重复的发生，导致交货期不能满足，同时报废率控制得不好，导致项目的成本达不到预期的评估。影响公司的盈利状况。在产品的量产阶段，重点主要是项目由研发中心向生产工厂转移。之所以会有上面两个问题点，主要是因为两个部门之间的交接不够充分，工厂端对试样过程中的问题改善或参数设定不是很了解，导致开发阶段形同虚设。这样不利于项目的顺利生产，每个项目的前几批生产都非常痛苦，客户催货，生产问题产品较多。
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第七章总结与展望
7.1 总结
本文针对 M 公司现有的项目管理流程的缺陷和实际项目运行过程中出现的问题进行了流程的优化和问题的解决。 第二章论述了手机天线行业的发展方向，并分析手机生产厂商和 M 公司现有的项目管理流程，然后归纳出 M 公司目前在设计、试样、量产三个阶段存在的问题。第三章分析 M 公司项目管理的四个特点，然后根据 PMBOK的项目管理要素，对 M 公司项目管理流程进行优化。 第四到第六章详细论述如何从设计、试样、量产三个阶段优化项目管理流程。建立新产品评估流程；确定 DOE 试验方法；建立设计工程师与客户双方确认制度；建立项目文件信息管理中心，与项目有关文件上传网络；细化每个阶段并定义需要保存的内容和文件，通过门径控制检查确保实施；提供充分完整的表格记录项目实施过程中的宝贵数据。项目管理是一门不断发展的科学，虽然基本要素在短时间内变化不大，但是表现形式和衍生方式会不断改变，需要项目从业人员不断的研究和完善。本文仅对 M 公司项目运行过程中出现的问题进行探讨，对于项目经济可行性研究只是进行了粗略的分析。现在企业都是以经济效益为前提。所以下一步的研究方向是结合手机天线行业的特点，研究手机天线项目的经济可行性。 首先分析项目经济性因素，了解各方面的因素对最终的产品利润率的影响。利用敏感度分析和针对各因素的盈亏平衡分析，找出最主要因素进行研究。建立数学模型对产品成本进行模拟，从而评估产品的销售价格和利润，并与实际产品的成本进行对比。提高手机天线新产品项目报价系统的准确性。不断完善 M 公司的项目管理流程。
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参考文献（略）
本文编号：8429
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