我国企业实施全面预算管理的实践与探讨

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我国企业实施全面预算管理的实践与探讨

发布日期： 2014-01-16 发布：  

  2013年5期目录       本期共收录文章20篇

　　【摘要】全面预算管理是一种现代企业的管理模式，通过信息、资金和业务的整合以及适度的分权、授权、业绩评价等，实现合理配置资源、有效贯彻战略、持续改善经营、价值稳步增加的目标。本文阐述了全面预算管理的理论知识，介绍了我国企业实施全面预算管理过程中出现的问题，并进行了原因分析，在借鉴国外实施全面预算管理经验启示的基础上，提出了完善我国企业全面预算管理的措施。
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　　【关键词】全面预算管理；企业；战略
　　【中图分类号】F272 【文献标识码】A 【文章编号】1006-5024（2013）05-0042-04
　　【作者简介】廖敏霞，江西经济管理干部学院会计系讲师，硕士，研究方向财务管理、财务会计。（江西南昌330001）
　　我国企业自引进全面预算管理模式以来，在理论和实践上都取得了一定的成果，但仍存在一些问题。基于全面预算管理的特点分析，笔者认为我国企业全面预算管理的未来发展趋势应始终围绕战略预算管理、人性预算管理和信息化预算管理开展。只有这样，未来预算管理才能成为企业快速应对市场环境变化、提高经营决策效率、加强控制和规划的法宝，最终提高企业的综合竞争力。
　　一、我国企业实施全面预算管理存在的问题及原因分析
　　目前，国内企业开展全面预算管理的时间不长，经验不足，虽然取得了一定成效，但仍然存在一些问题，以下简要介绍国内企业实施全面预算管理过程中普遍存在的问题，并分析其原因。
　　（一）我国企业实施全面预算管理存在的问题
　　1.预算管理的基础工作薄弱。从目前的实际情况来看，大多企业只是将全面预算管理当作是计划经济的一个翻版，仅仅把全面预算管理看作是管理制度的一部分，前期的调研工作流于形式，“闭门造车”的现象仍然存在，对企业自身的具体情况了解得不够深入，阻碍了全面预算管理的实施和控制。主要表现有：一是全面预算管理制度不完善。一套完整的全面预算管理制度应当包括全面预算管理总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励和附则。有些公司认为预算编制包括预算体系。二是企业的内部管理制度不完善。如企业有关的差旅费等费用等都没有明确具体的管理细则。三是预算组织体系不健全。全面预算管理组织是全面预算管理运行的基础，企业的组织体制是否完善是企业实施全面预算管理的前提条件，缺乏完善、权威的组织体系，全面预算管理就不可能得到有效的实施。如企业未明确预算的监控机构和预算的考评机构。
　　2.预算管理与战略目标相脱节。全面预算管理应当围绕公司的战略目标来实施，没有明确的战略目标或者有但预算的编制并没有以战略目标为导向，就会造成预算管理与战略目标严重脱节。以战略为导向的预算编制模式是以保证战略规划的实施为核心来编制企业年度预算，它可以适用于所有企业，尤其是在企业的经营环境发生重大变化时应采用以战略为导向的预算编制模式，可以确保转型战略得到成功。
　　3.对全面预算管理的考核不到位。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和预算的结果管理与公司的业绩评价有机地结合在一起，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，大多企业对全面预算管理的考核仅仅是针对公司内部各责任部门预算的执行结果。这种考核方式并没有对预算的编制、调整、执行、分析等过程进行全面的检查和核定，不利于企业提高全面预算管理的水平。
　　4.数据之间的信息转换脱节。大多企业目前采用的仍然是传统的EXCEL电子表格预算。但是，随着全面预算管理的作用不断增加，企业管理的精细化要求也不断提高，光靠使用传统的EXCEL表来进行手工预算的编制与管理缺陷也日益凸显。对各报表之间的逻辑顺序考虑不够周详，各部门之间缺乏一个有效的数据共享的平台，这就导致了该公司的工作计划、业务数据、财务信息流之间无法顺利转换。
　　（二）我国企业实施全面预算管理存在问题的原因分析
　　1.缺乏对全面预算管理的足够了解和认识。企业的责任部门甚至是高管层仍然认为编制预算纯粹属于财务行为，小部分人甚至认为全面预算的编制只是财务部门的事情，公司单纯是为了编制预算而编制预算，预算独立于公司管理之外，成为一个封闭的系统，未能充分发挥预算的管理职能。由此可以看出企业对全面预算管理的概念、职能等情况缺乏足够的了解和认识。
　　2.缺乏战略管理意识。企业战略是企业在分析内外部环境的基础上，为实现企业的使命或目标而制定的整体行动规划。而战略管理则是围绕着企业战略的制定、实施与控制而采取的一系列措施的全过程。将战略管理意识融入全面预算管理，不仅有利于公司预期并规避风险，成长为一个动态的开放系统，而且有利于公司树立市场竞争意识，增强市场竞争优势，把握公司的整体发展方向，保持公司持续增长的势头。然而，大多企业未认识到全面预算管理是一种战略管理，公司预算目标的制定并未结合公司的战略目标。预算本身就是一种战略，预算目标的定位应体现企业的战略目标和重点。
　　3.缺乏合理的预算考核指标体系。大多企业采用的是人为打分，而非以量化的指标进行考核，这样很容易掺杂个人的感情色彩，严重影响预算考核的准确性。若出现没有以预算为基础的考核，预算最终就会流于形式，预算将会失去控制。
　　4.缺乏有效和共享的数据工作平台。大多企业目前采用的仍然是传统的EXCEL电子表格预算，用EXCEL编制预算具有如下缺陷：一是难以实现各个部门的有效参与和数据共享；二是EXCEL缺乏权限管理功能，在预算的安全性和保密性方面有严重缺陷；三是很难通过EXCEL实现企业预算以外的其他预算管理工作。
　　二、国外公司全面预算管理经验及启示
　　近代的预算管理制度产生于英国，发展于美国，首先应用于政府机构，后来逐渐被应用到企业管理当中。国外在全面预算管理方面更有经验，国内企业可以借鉴国外公司全面预算管理的经验。
　　（一）国外公司全面预算管理经验 　　国外实施全面预算管理较早，无论是对全面预算管理定义的界定还是预算的编制、预算的执行、控制，预算的考核等诸多方面都有着十分丰富的经验。
　　1.美国实施全面预算管理经验。全面预算管理思想最早起源于英国，然而美国最早将这一理论应用于企业。主要有两点：第一，，将预算管理与公司战略相联系。这一方面的最佳实践公司是美国的3M公司。该公司的以下做法值得借鉴，一是在预算制定前清晰地定义企业的战略目标。由公司高层管理者来担当企业战略制定者的角色，而战略的制定需要制定者对公司内部环境的资源、能力以及外部环境的机遇、风险进行综合的考虑。一旦企业的内部或外部环境发生变化，公司的战略就必须同时进行转变。二是对预算制定者进行战略目标设定的相关培训，这种培训会使得对企业战略支持非常重要的业务单元关注预算，并在管理中承担相应的职责。
　　第二，将企业的预算管理与成本控制相联系。精确的成本管理是准确预算的重要基础，因而企业应当将成本管理工作与预算相联系，在这方面美国的运通公司有着丰富的实践经验。美国的运通公司运用了更为准确的成本管理系统，它在不同表现形式的成本信息中建立了合理的链接，这就使得企业的成本管理系统标准化并与预算管理系统关联。除此之外，运通公司还战略性地运用了差异分析。运通公司在其金融业务总部进行了作业成本管理，收集了其50多项业务活动的成本信息，并根据其业务量进行了划分。运通公司通过这一做法，使得经理人员掌握了以前无法获取的业务量及成本信息，这不仅可以用来编制预算，还可以用来监控业绩。
　　2.英国实施全面预算管理经验。英国在实施全面预算管理方面也有着丰富的经验。主要有两点：第一，通过预算管理战略性分配资源。任何公司的资源都是有限的，通过制定资源分配流程来支持关键战略是至关重要的。英国的RTZ公司在这方面有突出的实践经验。为了使得企业有限的资源得到充分的利用，位于伦敦的RTZ公司确立统一的资源分配指导原则，并形成了解决资源需求冲突的有效解决办法，在资源分配时节省了大量的时间。
　　第二，降低预算的复杂性并缩短预算的制定周期。预算的编制往往比较复杂并且耗时耗资。为了降低预算编制的复杂性，缩短预算的制定周期，英国的RZT公司有着丰富的实践经验值得借鉴：一是对制定预算的数量进行控制。控制制定预算的数量是优化预算机制的第一步。这往往需要管理层对制定预算的数量和制定、修改预算的时间周期进行估计。二是在全公司范围内统一预算制定的方法。这样公司往往为预算的制定者提供了标准化格式和相关的指导原则，这就使得预算的制定者只需根据相关数据稍做修改，这不仅可以节省人力物力，而且可以确保业务经理对整个公司的各个预算模块采取一致的做法。
　　（二）国外公司全面预算管理对我国的启示
　　1.制定合理的预算目标是有效实施预算管理的第一步。预算目标在全面预算管理中有着如下作用：一是可以保证战略实施作用。预算目标可作为预算编制的指导目标，预算目标的下达，不仅是指标化、数字化明确地表达了战略目标，实际上更为各级责任主体编制预算指引了方向。二是可以平衡不同职能部门的战略作用。在预算编制的过程中，通过对所编制预算进行分析，特别是对预算目标模拟达成情况的分析，可以评价不同职能部门战略制定的合理性与其所编制预算的合理性。在预算的审核、平衡过程中，一般会将公司总体战略和总体预算目标作为平衡点，通过调整相关职能部门的战略和预算，使所编制预算满足总体战略和预算目标的要求。三是可以起到过程监控的作用。预算执行过程中，通过预算的实际发生情况，可进行预算目标达成情况差异分析，这不仅可以随时发现执行过程中的问题，而且可以通过对问题的根源分析，及时进行调整。
　　2.以完善的管理网络技术为预算提供保障。数据资料的丰富、复杂使得企业在实施全面预算管理的过程中完全依靠手工计算是不可能的，没有计算机的辅助，企业就根本无法及时地取得准确的信息资料。国外大多数企业在财务、销售、生产、技术、管理等部门广泛应用了计算机对信息进行整理和加工，产生各自的管理信息，并且这些信息相对于企业整体信息来说是相互关联的，使企业实现了电算化管理，信息资源能够共享，不仅使得企业及时、全面地取得了预算所需的资料，而且在预算管理执行过程中形成的预算责任报告也可以及时准确地传达到各个责任中心。
　　3.重视企业文化对全面预算管理的影响。企业文化是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和，包括企业管理中的硬件与软件、外显文化与隐形文化两部分。例如，企业人员的构成、企业的物质生产过程和物质生产成果的特色、生产资料的现状、工厂的厂容厂貌等都是企业文化的重要表现。企业文化直接影响着组织的各种体系，保守的企业文化很难吸收到新鲜的外来事物，这将使得企业在多变的市场竞争中很难胜出，而开放的企业文化具有包容性，它不仅能够很快吸收外来的新鲜事物，而且可以不断地调整企业的组织结构、竞争策略，从而使企业立于不败之地。
　　三、完善企业实施全面预算管理的措施
　　（一）增强对全面预算管理的了解和认识
　　1.努力提高预算管理人员的业务素质。企业要加强对本单位员工进行业务培训，使他们掌握如何编制正确且精确地预算，同时还必须重视人才的引进和培养。比如聘用熟悉公司经营的高级管理人员参与全面预算管理的编制、控制和考评等工作，全面预算的编制方法要讲究科学的方法和尺度，企业应当根据自身的特点和实际情况来安排和分配。
　　2.强化基础工作，提升管理水平。企业可以从以下几个方面着手：一是建立起完善的内部管理制度。只有建立好企业的各项规章制度，才能引导公司全体员工为战略目标努力奋斗，才能保障全面预算管理的有效进行。二是建立健全与编制预算相关的基础信息。编制预算通常需要各类信息，公司只有完善对企业各种信息的收集、整理和分析，才能提升企业管理水平，为提高预算管理水平奠定基础。三是建立层层把关、分工负责的组织体系。要建立由各级财务部门或专门的预算管理部门或审计部门组成的预算监控机构，并以人力资源部门为主，预算管理部门配合的预算考评机构。 　　（二）构建以战略为导向的全面预算管理体系
　　1.提高公司决策层对战略为导向的全面预算管理的认识。要认识到战略预算管理具有以下特征：一是具有动态开放的特征。当公司的内外部环境发生变化时需要对战略目标作出相应的调整，通过多指标业绩考评促使企业经营管理措施的调整。二是战略预算管理将视角扩大到企业整体，具有结果控制与过程控制相结合的特征。三是战略预算管理具有个性化的特征。它注重企业文化，该体系的设计更多地考虑到人的因素，创造适应公司战略管理发展需要的文化氛围，有效地实现其全过程控制。
　　2.企业应当重新构建全面预算管理体系。要从制度上明确董事会为全面预算的决策层，经营班子为实施贯彻层，属下公司为执行层的全面预算管理组织体系，为预算管理提供组织保障，体现董事会在公司全面预算中的最高决策地位。
　　（三）设计合理的预算考核指标体系
　　1.明确预算考核体系设计的两个目标。一是考核预算目标的完成情况，对超额完成任务进行奖励，而对未达标者进行惩罚，鼓励实际完成越多越好。二是对预算组织工作的考核，即衡量预算编制是否准确、是否及时上报、预算执行控制和分析工作是否有效。一方面是预算目标完成考核。预算目标完成考核是对主要经济指标的完成情况进行考核，以最大限度地确保公司预算目标的实现，重点财务指标为其主要的考核内容。另一方面是预算工作考核。它是对预算管理各环节工作质量的评价，其目的是促进预算管理水平的提高。
　　2.将预算考核指标分为财务指标和非财务指标。其中，财务指标应当由反映价值创造能力的指标（EVA）、偿债能力、盈利能力、管理能力、投资报酬率、现金流量、成长能力等指标构成。这一类指标大多都是结果指标，可以通过会计数据直接计算得出。非财务指标分为反映客户和市场能力的指标、内部业务流程、公司治理能力、员工及创新能力、公司与社区、政府、客户及供应商关系等指标。该指标的设计可以参考平衡计分卡四层面指标体系中的非财务指标的内容，不过它们的差别在于增加了对上市公司治理能力指标的关注和公司与其供应商关系的指标。企业与供应商的战略性合作关系不仅是供应价值链管理的重要内容，而且也是企业综合评价的关键领域。
　　3.通过关键业绩指标及预算例外管理原则对预算进行监控。一是企业通过关键业绩指标（KPI）对预算实施监控。预算监控报告及属下（控股）子公司预算合并数据，报告定期上报企业的预算管理部门；企业的预算管理部门指导业务板块及职能部门预算的事中控制工作，担负起向企业领导班子汇报执行情况的责任。二是企业的预算管理实行例外管理原则。为了兼顾管理的有效性、提高管理的效率，企业的日常管理通过KPI定义预警区域，监控预算的执行情况。当出现警报时，监控单位有义务立即报告，并执行“例外管理”程序解决问题。发现及处理问题的效率作为企业内部管理效率的重要指标。
　　（四）建立数据共享的全面预算管理信息系统
　　1.充分认识到建立全面预算管理信息系统的必要性。建立全面预算管理信息系统有以下优点：一是可以对预算调整进行实时更新。由于预算表格之间存在数据联系，预算调整后，信息系统可以及时根据固定的数据关系对预算相关内容进行调整。二是可以及时获得预算执行数据。三是可以实现实时控制。四是查询分析方便。由于计算机数据处理速度快、数据分析能力强，企业可以方便、快速地输出各种预算表和预算财务报表以及各种预算差异分析、预算进度分析表等。综合全面预算管理信息系统的上述优点，预算管理信息系统基本上克服了手工预算编制工作量大、预算调整困难、实时控制更难的一系列应用难题，可以显著提高全面预算管理的应用价值。建立全面预算管理信息系统将企业的预算工作变得快速而简便，不仅可以降低企业的管理成本及难度，还可以扩大企业传统预算的范围，使企业可以把更多的时间放在关键性问题上。
　　2.数据共享的全面预算管理信息系统的设计与实施。根据企业开展全面预算管理的具体情况，可以把全面预算管理信息系统划分为存货预算、生产预算、制造成本预算、产品成本预算、销售预算、期间费用预算、财务报表预算、现金预算、责任中心考核和管理、预算对比与分析等子系统。建立该系统便于企业查询分析数据，便于适时更新预算调整，可以及时获得预算执行数据，实现实时控制，基本克服了手工的一系列应用难题，可以实现数据共享，显著提高全面预算管理的应用价值。

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