大型建筑施工企业并发多项目管理模式研究
发布时间：2014-09-16 15:10
【摘要】 大型建筑施工企业是典型的项目型企业,随着项目管理由单项目管理阶段进入到多项目管理阶段,越来越多的大型建筑施工企业面临着由于项目数量增加、规模扩大以及地域扩展所带来的新的管理问题,施工企业管理的难度和复杂性大大增加。在这种情况下,如何建立合理的多项目管理流程,以实现同一期间内对多个工程建设项目的有效管理,已成为建筑施工企业亟需解决的问题。本文在借鉴并突破现有研究理论的基础上,以大型建筑施工企业为例,构建了一个多项目管理模式的运作体系,旨在为施工企业进行多项目管理提供一些有效的管理运作程序借鉴,以提升施工企业的多项目管理能力,实现施工企业的整体战略目标。本文主要从以下几个方面进行了研究：大型建筑施工企业多项目管理基本理论。首先分析了多项目管理的概念与内涵,总结归纳了其特点、分类、原则及多项目管理包含的内容,并进一步将多项目管理与一般项目管理进行了比较分析,找出了它们之间的区别。紧接着,分析了大型建筑施工企业的划分标准,总结归纳了大型建筑施工企业的特点,并结合大型建筑施工企业的特点分析了其多项目管理的主要内容。大型建筑施工企业多项目组织管理。首先分析了多项目管理现有组织模式存在的问题,然后提出了多项目管理对组织结构的要求。在上述要求的指导下,提出了一种新的多项目管理组织模式：流程导向型组织结构模式。最后,构建了多项目管理的组织支持机构——项目管理办公室。大型建筑施工企业多项目资源配置与优化。首先分析了大型建筑施工企业多项目关键资源,之后提出了多项目资源优化配置的方案,最后还依照关键链方法和资源受限项目调度方法建立了基于关键链的资源受限多项目进度优化模型。大型建筑施工企业多项目管理的信息支持平台。首先分析了多项目管理的信息管理,然后提出了信息支持平台的构建框架,最后对信息支持平台的几个关键子系统进行了分析。大型建筑施工企业多项目管理绩效评价。本章主要从多项目资源配置、信息管理、多项目组织协调、多项目管理结果四个方面构建了大型建筑施工企业多项目管理绩效的评价指标体系,选取D-S证据理论作为评价方法,并进行了算例分析。大型建筑施工企业多项目风险管理。本部分首先分析了大型建筑施工企业多项目风险管理的概念、原则及过程,然后分别从风险识别、风险评估和风险预控三个方面展开了探讨。通过本文的研究,希望对完善施工企业多项目管理理论起到一定的促进作用,对多项目管理实践具有一定的参考价值。
【关键词】 大型建筑施工企业； 多项目管理； 项目管理办公室； 关键链； D-S证据理论；
第1章绪论
1.1研究背景及研究意义
近年来，建筑行业在我国国民经济中发展较快，建筑业的良好发展可以带动相关产业链条的良性循环，对推动我国经济发展和社会进步发挥着极其重要的作用。随着建筑业产业规模的持续扩充，建筑施工企业的数量也在逐年增多。有竞争力的建筑施工企业通过重新整合、业务扩展，使得企业规模逐步发展壮大，新建项目也逐渐增多，企业所承建的工程项目逐步向复杂化、综合化、跨地域化方向发展。在这样的背景下，我国的建筑施工企业获得了前所未有的发展机遇，许多建筑施工企业都同时承建了几个、十几个甚至更多的建筑工程项目的施工任务⑴。在这种多项目并行施工的环境下，如何避免孤立地管理若干个独立项目，尽量减少组织内资源配置冲突和由此引起的组织管理矛盾等一系列问题已经越来越受到施工企业的重视，因此，从企业的整体角度出发来对企业内现行的所有项目进行管理，立足于企业战略发展目标来对企业内部的项目管理活动进行衡?量，已经成为了不容忽视的问题。
现代建筑施工过程是一种相当复杂的生产活动，在新的项目管理环境下，建筑施工企业管理高层需要对现行组织中的所有工程项目进行评估、计划、执行与控制，加之每一个项目的施工生产往往都需要大量的资金投入、很长的建设周期以及多种资源的有效配合，这无疑提升了企业管理的复杂性[2，3，4]。多项目管理涉及的专业面广、风险性高、资源消耗大，项目之间存在着时间、资金、原料设备、人力等资源方面的并存和共享关系[5]。多项目实施不但使用大量的施工材料，还有大量的机械设备和劳动力资源，而且这些资源消耗费用在项目总费用中通常会占到较大的比例，施工企业在管理过程中对项目资源管理稍有不慎不仅会带来资源的额外损耗和浪费，还可能会出现项目停工、窝工等现象，影响整个工程工期，进而对企业的经济效益带来影响[6]。由此可见，资源配置的有效性是影响项目顺利实施和企业战略目标实现的重要因素。虽然我国的建筑施工企业近几年来发展迅速，但是往往大而不强，小而不精，很多企业在多项目管理环境下，都普遍存在着管理水平低下、经营方式过于粗放、资源不能合理利用、分工协作水平不高等现象，由此引发的企业缺乏市场竞争力的状况也屡见不鲜。所以，现阶段改变传统建筑施工企业的管理经营方式，优化企业内部组织结构，以适应市场化的经营体制，就显得至关重要。对于任何一个企业来讲，管理经营方式中缺乏高效的资源配置将直接致使项目的失利，甚至使企业处于可能被淘汰的境地。在当今社会，资源整合能力往往是企业核心竞争力的集中体现，是企业实现长久发展的强劲保障，建筑施工企业要想在残酷的市场环境中立于不败之地，就必须在资源受限情况下做好多项目管理环境下的内部资源管理工作。在这种背景下，人们提出了多项目资源管理问题并开始对其进行研究。
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1.2国内外研究现状及文献综述
从对国内外现有文献的研究可见，随着经济的发展和市场竞争的需要，多项目管理问题开始越来越被人们重视。如何从企业战略发展的角度去管理整合组织范围内多个同时进行的工程施工项目，解决施工企业项目管理中资源配置效率低下带来的问题，这是施工企业目前面临的较为紧迫的任务。以下就多项目管理问题研究、多项目资源管理方法研究、最优化问题研究以及粒子群优化算法研究四个方面总结了截止目前国内外的研究现状。
1.2.1多项目管理问题研究
在实际中多个并行项目常常存在共用资源的情况。与单项目管理的情况不同，多项目管理模式下不能只考虑单个项目的完工情况，而是要在符合各类资源限制的大前提下，同时考虑多个项目，满足其工期、质量、资金以及安全等方面的要求，以达到所有项目总工期最小或总效益最优的目标。
国外Edward W. Davis和James H. Patterson两位学者早在1975年就提出了存在多种有限的资源需求和可用性情况下调用网络工程来缩短项目的持续时间。文章比较了八种不同的启发式调度规则，结果提出了八十三种不同的多项目问题[7]。Kim和Schniederjans在1989年提出了一种针对多项目施工资源调度问题的系统框架和开发策略[8]。之后Speranza和Vercellis又根据分级两级分解的计划和调度过程提出了一种用于非抢占式多项目调度问题的分级优化模型Yang和Sam则分析比较了多项目管理条件下各类优先权基准下的有限资源配置的效果此外，Shu-Shun Liu, Wei TongChen基于资源优化机制提出了解决资源配置问题的最佳化模型，以此为多项目施工的时间安排提供依据。此模型能够针对每一个受资源分配组合限制的活动来处理其不同的优化目标，比如减少总成本、缩短整个项目的持续时间。该文献研究了在多项目环境下项目的持续时间-成本-资源之间的关系，并为施工企业优化资源配置时提供了一种系统化信息[11]。
国内方面，廖华比较了建筑行业与制造业各自的ERP，首次谈到了建筑业ERP系统效用模型，并指出资源受限情况下多项目进度计划是建筑业ERP的核心[12]。樊仕君对多项目管理模式下企业内部资源优化配置问题进行了探索，建立了“多项目资源库模型”和“人员任务跟踪评估模型”并举例应用[13]。孙莉芬和张要一根据流程导向理论，运用组织化手段来优化资源配置，提出了流程导向型组织结构模型，并以具体公司为例，凭借理论模型对其组织机构现局进行革新，给出了多项目模式下新的组织结构[14]。苏振龙在分析施工企业传统的组织结构不合理性的基础之上，提出了流程导向型组织结构，并以此作为多项目施工情况下企业资源优化的组织措施[1]。
1.2.2多项目资源管理方法研究
多项目环境下企业资源管理的主线是做好合理高效的资源调度，在有限的资源供给前提下，及时满足不同项目对不同资源的需求。伴随着对多项目管理问题中系统功能模型、内部资源优化以及新的组织布局等问题的研究，许多学者开始对多项目资源调度方法也展开了一系列探讨。
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第2章建筑施工企业多项目资源管理概述
2.1多项目管理概述
2.1.1多项目管理的基本知识
1.多项目管理概念
多项目管理（multi-project management)首先由美国艾琳~托比（IrenPTobis)博士和迈克尔.托比（Michael Tobis)博士提出[45]，是一种基于组织全局的活动，其以组织的战略规划、资源的合理配置以及项目间、项目与不同职能部门间的相互协作为宗旨，对组织内的所有项目进行管理。
随着经济的快速发展，当今社会企业运行不再是对单个项目的管理，往往涉及到多个项目同时运作的情况，为此，多项目管理便应运而生。多项目管理是企业管理者立足于企业全局的层面上，对现行企业中的所有项目统一进行计划、组织、指挥、协调以及控制的项目管理方式，其包含的范围可以从简单的“一个项目经理对多个项目同时进行经营掌管”扩展为“一个组织或多个组织对多个项目开展管理活动”。与单项目管理相比，其更侧重于研究多个项目同时运行情况下企业的资源配置、运行成本等问题。实践表明，多项目管理符合现代企业运行机制，能够满足大中型企业的发展需要。
2.多项目管理的基本内容
目前，针对多项目管理的研究己经有较多的文献，但学术界对该种管理体制的内涵尚未形成统一准确的描述，所以这种模式仍是一个较为模糊的概念。一般来讲，多项目管理涉及到的概念主要有：项目群管理、项目组合管理、一般项目管理等。笔者查阅相关研究资料总结出以下定义：
项目群管理，指企业同时管理多个具有相似性的项目，由于这些项目之间具有相互联系且有着共同的目标而被人为定义成一个项目群，项目群经营掌管的目标是促成多个项目价值最大化。
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2.2建筑施工企业多项目资源管理理论
2.2.1建筑施工企业多项目资源管理概述
1.建筑施工企业项目资源的类别
一般来讲，从资源供应对项目执行的约束特点出发，建筑施工企业项目资源可以分为四类：可更新资源（Renewable Resources )、不可更新资源（Non-RenewableResources)、双重约束资源（Doubly Constrained Resources)以及部分可更新资源(Partially Renewable Resources) 。
可更新资源指的是在项目进行的某一阶段内其供给量有一定的限制，项目对该种资源的需求在这一阶段不能超过某一限值，当项目进展到下一个阶段时该种资源的供给量又会补充到这个限值。建筑施工项目中的劳动力资源就属于可更新资源。对于建筑施工项目来说，在施工过程中每一道工序可以使用的劳动力数量是一定的，项目若想正常运行则必须保证每一工序对劳动力资源的需求限定在企业现有施工人员的数量之内。此外，一般的机器、设备、场地、人力资源等也均属于可更新资源。
不可更新资源是指在整个项目施工期间供给量有一定限制的资源。建筑施工项目中的原材料就属于这类资源。在整个施工过程中原材料有一个供应总量，项目负责人可根据施工各个环节对原材料的需求来合理配置原材料资源，在保证需求总量不超过供给总量的前提下，完成项目的实施。
双重约束资源是指不仅在每一施工环节内资源供应量有一定的限制，而且在整个项目实施期间其供应量也不得超过某一限定值，例如资金就是典型的双重约束资源。
本文编号：9002
【关键词】 大型建筑施工企业； 多项目管理； 项目管理办公室； 关键链； D-S证据理论；
第1章绪论
1.1研究背景及研究意义
近年来，建筑行业在我国国民经济中发展较快，建筑业的良好发展可以带动相关产业链条的良性循环，对推动我国经济发展和社会进步发挥着极其重要的作用。随着建筑业产业规模的持续扩充，建筑施工企业的数量也在逐年增多。有竞争力的建筑施工企业通过重新整合、业务扩展，使得企业规模逐步发展壮大，新建项目也逐渐增多，企业所承建的工程项目逐步向复杂化、综合化、跨地域化方向发展。在这样的背景下，我国的建筑施工企业获得了前所未有的发展机遇，许多建筑施工企业都同时承建了几个、十几个甚至更多的建筑工程项目的施工任务⑴。在这种多项目并行施工的环境下，如何避免孤立地管理若干个独立项目，尽量减少组织内资源配置冲突和由此引起的组织管理矛盾等一系列问题已经越来越受到施工企业的重视，因此，从企业的整体角度出发来对企业内现行的所有项目进行管理，立足于企业战略发展目标来对企业内部的项目管理活动进行衡?量，已经成为了不容忽视的问题。
现代建筑施工过程是一种相当复杂的生产活动，在新的项目管理环境下，建筑施工企业管理高层需要对现行组织中的所有工程项目进行评估、计划、执行与控制，加之每一个项目的施工生产往往都需要大量的资金投入、很长的建设周期以及多种资源的有效配合，这无疑提升了企业管理的复杂性[2，3，4]。多项目管理涉及的专业面广、风险性高、资源消耗大，项目之间存在着时间、资金、原料设备、人力等资源方面的并存和共享关系[5]。多项目实施不但使用大量的施工材料，还有大量的机械设备和劳动力资源，而且这些资源消耗费用在项目总费用中通常会占到较大的比例，施工企业在管理过程中对项目资源管理稍有不慎不仅会带来资源的额外损耗和浪费，还可能会出现项目停工、窝工等现象，影响整个工程工期，进而对企业的经济效益带来影响[6]。由此可见，资源配置的有效性是影响项目顺利实施和企业战略目标实现的重要因素。虽然我国的建筑施工企业近几年来发展迅速，但是往往大而不强，小而不精，很多企业在多项目管理环境下，都普遍存在着管理水平低下、经营方式过于粗放、资源不能合理利用、分工协作水平不高等现象，由此引发的企业缺乏市场竞争力的状况也屡见不鲜。所以，现阶段改变传统建筑施工企业的管理经营方式，优化企业内部组织结构，以适应市场化的经营体制，就显得至关重要。对于任何一个企业来讲，管理经营方式中缺乏高效的资源配置将直接致使项目的失利，甚至使企业处于可能被淘汰的境地。在当今社会，资源整合能力往往是企业核心竞争力的集中体现，是企业实现长久发展的强劲保障，建筑施工企业要想在残酷的市场环境中立于不败之地，就必须在资源受限情况下做好多项目管理环境下的内部资源管理工作。在这种背景下，人们提出了多项目资源管理问题并开始对其进行研究。
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1.2国内外研究现状及文献综述
从对国内外现有文献的研究可见，随着经济的发展和市场竞争的需要，多项目管理问题开始越来越被人们重视。如何从企业战略发展的角度去管理整合组织范围内多个同时进行的工程施工项目，解决施工企业项目管理中资源配置效率低下带来的问题，这是施工企业目前面临的较为紧迫的任务。以下就多项目管理问题研究、多项目资源管理方法研究、最优化问题研究以及粒子群优化算法研究四个方面总结了截止目前国内外的研究现状。
1.2.1多项目管理问题研究
在实际中多个并行项目常常存在共用资源的情况。与单项目管理的情况不同，多项目管理模式下不能只考虑单个项目的完工情况，而是要在符合各类资源限制的大前提下，同时考虑多个项目，满足其工期、质量、资金以及安全等方面的要求，以达到所有项目总工期最小或总效益最优的目标。
国外Edward W. Davis和James H. Patterson两位学者早在1975年就提出了存在多种有限的资源需求和可用性情况下调用网络工程来缩短项目的持续时间。文章比较了八种不同的启发式调度规则，结果提出了八十三种不同的多项目问题[7]。Kim和Schniederjans在1989年提出了一种针对多项目施工资源调度问题的系统框架和开发策略[8]。之后Speranza和Vercellis又根据分级两级分解的计划和调度过程提出了一种用于非抢占式多项目调度问题的分级优化模型Yang和Sam则分析比较了多项目管理条件下各类优先权基准下的有限资源配置的效果此外，Shu-Shun Liu, Wei TongChen基于资源优化机制提出了解决资源配置问题的最佳化模型，以此为多项目施工的时间安排提供依据。此模型能够针对每一个受资源分配组合限制的活动来处理其不同的优化目标，比如减少总成本、缩短整个项目的持续时间。该文献研究了在多项目环境下项目的持续时间-成本-资源之间的关系，并为施工企业优化资源配置时提供了一种系统化信息[11]。
国内方面，廖华比较了建筑行业与制造业各自的ERP，首次谈到了建筑业ERP系统效用模型，并指出资源受限情况下多项目进度计划是建筑业ERP的核心[12]。樊仕君对多项目管理模式下企业内部资源优化配置问题进行了探索，建立了“多项目资源库模型”和“人员任务跟踪评估模型”并举例应用[13]。孙莉芬和张要一根据流程导向理论，运用组织化手段来优化资源配置，提出了流程导向型组织结构模型，并以具体公司为例，凭借理论模型对其组织机构现局进行革新，给出了多项目模式下新的组织结构[14]。苏振龙在分析施工企业传统的组织结构不合理性的基础之上，提出了流程导向型组织结构，并以此作为多项目施工情况下企业资源优化的组织措施[1]。
1.2.2多项目资源管理方法研究
多项目环境下企业资源管理的主线是做好合理高效的资源调度，在有限的资源供给前提下，及时满足不同项目对不同资源的需求。伴随着对多项目管理问题中系统功能模型、内部资源优化以及新的组织布局等问题的研究，许多学者开始对多项目资源调度方法也展开了一系列探讨。
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第2章建筑施工企业多项目资源管理概述
2.1多项目管理概述
2.1.1多项目管理的基本知识
1.多项目管理概念
多项目管理（multi-project management)首先由美国艾琳~托比（IrenPTobis)博士和迈克尔.托比（Michael Tobis)博士提出[45]，是一种基于组织全局的活动，其以组织的战略规划、资源的合理配置以及项目间、项目与不同职能部门间的相互协作为宗旨，对组织内的所有项目进行管理。
随着经济的快速发展，当今社会企业运行不再是对单个项目的管理，往往涉及到多个项目同时运作的情况，为此，多项目管理便应运而生。多项目管理是企业管理者立足于企业全局的层面上，对现行企业中的所有项目统一进行计划、组织、指挥、协调以及控制的项目管理方式，其包含的范围可以从简单的“一个项目经理对多个项目同时进行经营掌管”扩展为“一个组织或多个组织对多个项目开展管理活动”。与单项目管理相比，其更侧重于研究多个项目同时运行情况下企业的资源配置、运行成本等问题。实践表明，多项目管理符合现代企业运行机制，能够满足大中型企业的发展需要。
2.多项目管理的基本内容
目前，针对多项目管理的研究己经有较多的文献，但学术界对该种管理体制的内涵尚未形成统一准确的描述，所以这种模式仍是一个较为模糊的概念。一般来讲，多项目管理涉及到的概念主要有：项目群管理、项目组合管理、一般项目管理等。笔者查阅相关研究资料总结出以下定义：
项目群管理，指企业同时管理多个具有相似性的项目，由于这些项目之间具有相互联系且有着共同的目标而被人为定义成一个项目群，项目群经营掌管的目标是促成多个项目价值最大化。
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2.2建筑施工企业多项目资源管理理论
2.2.1建筑施工企业多项目资源管理概述
1.建筑施工企业项目资源的类别
一般来讲，从资源供应对项目执行的约束特点出发，建筑施工企业项目资源可以分为四类：可更新资源（Renewable Resources )、不可更新资源（Non-RenewableResources)、双重约束资源（Doubly Constrained Resources)以及部分可更新资源(Partially Renewable Resources) 。
可更新资源指的是在项目进行的某一阶段内其供给量有一定的限制，项目对该种资源的需求在这一阶段不能超过某一限值，当项目进展到下一个阶段时该种资源的供给量又会补充到这个限值。建筑施工项目中的劳动力资源就属于可更新资源。对于建筑施工项目来说，在施工过程中每一道工序可以使用的劳动力数量是一定的，项目若想正常运行则必须保证每一工序对劳动力资源的需求限定在企业现有施工人员的数量之内。此外，一般的机器、设备、场地、人力资源等也均属于可更新资源。
不可更新资源是指在整个项目施工期间供给量有一定限制的资源。建筑施工项目中的原材料就属于这类资源。在整个施工过程中原材料有一个供应总量，项目负责人可根据施工各个环节对原材料的需求来合理配置原材料资源，在保证需求总量不超过供给总量的前提下，完成项目的实施。
双重约束资源是指不仅在每一施工环节内资源供应量有一定的限制，而且在整个项目实施期间其供应量也不得超过某一限定值，例如资金就是典型的双重约束资源。
本文编号：9002
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