C 公司 PTH 项目成本管理研究
第 1 章 绪 论
进入 21 世纪以来，得益于中国成为世界加工中心的市场优势，PCB 产业重心不断向亚洲地区转移，形成了新的产业格局。亚洲地区 PCB产值接近全球的 90%，是全球 PCB 的主导，尤其是中国和东南亚地区增长最快。据Prismark 统计，从 2006 年开始，中国超过日本成为全球产值最大、增长最快的 PCB制造基地，并已成为推动全球 PCB 行业发展的主要增长动力。2012 年中国大陆 PCB产值达到 216.36 亿美元，占全球 PCB 总产值的 39.84%。2008 年至 2012 年，中国 PCB产值的年均复合增长率达到 9.52%，高于全球增长水平。据 Prismark 预测，2017 年中国 PCB 产值将达到 289.72 亿美元，占全球总产值的 44.13%（图 1-2）。
我们从 Prismark2010-2017 年产品结构预测数据（图 1-3）可以看出全球 PCB 主要产品结构日趋优化，未来发展趋势明朗。随着上游电子产品追求轻、薄、短、小的发展趋势，PCB 持续向高精密、高集成、轻薄化方向发展。2011 年，全球单/双面板总产值较 2010 年增长 0.4%；多层板产值则增长了 1.1%，其总量在 PCB 板中仍占主体地位；HDI 板增长了 17.4%，是 PCB 板中产值增长率最大的类型；封装基板和挠性板的产值增长率则分别为 6.6%和 12.4%。2012 年，全球单/双面板产值较 2011 年下降 8.7%；多层板产值下降 9.1%，仍居于主体地位；HDI 板产值增长 5.8%，继续保持良好的增长趋势；封装基板产值下降 4.7%；挠性板产值增加 17.2%。据 Prismark预测，全球 PCB 产业未来将继续稳步发展，其中 HDI 板、多层板将保持良好的发展势头；2012 年至 2017 年，HDI 板复合增长率将达 6.5%，成为 PCB 产业主要增长点；多层板复合增长率将达 1.2%。未来主要应用领域需求旺盛，PCB 产业拉力强劲。
......
马克思在《马克思恩格斯全集》中有关成本的定义揭示了成本本质的经济内涵，他很科学地分析了资本主义社会的商品构成价值：“按照资本主义方式生产的每一商品 W 的价值，用公式来表示是 W=C+V+m。如果我们从这个产品价值中减去剩余价值 m，那么，在商品中剩下来的，只是一个在生产要素上耗费的资本价值 C+V 的等价物或补偿价值。”由此可见，商品的成本价格就是生产商品所消耗生产资料价格和使用的劳动力价格。生产商品是为了获取剩余价值，而在商品 W 价值一定时，如何使用有效的方法降低 C 和 V，增加 m 这个课题使众多管理者绞尽脑汁苦思冥想。几十年前，国内的企业很少使用成本管理这个概念，在很多企业里，记账本和一支笔就是成本管理的全部-记好每一笔帐，会计的工作仅限于记账，没有管理的概念，不出差错就是好会计的标准，如今的中国正在或已经接触和学习国外先进管理概念，加上电子信息系统代替了手工记账，其中成本管理是一个很重要的方面，特别是商业环境变化越来越快时，有效进行成本管理会从企业细节入手帮助企业改善经营环境，提高盈利状况。
企业的经营活动是由多个项目的运营活动组成，表现形式可以为每个订单，每类产品，每项服务等等，成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。因此，完善的项目成本1管理对企业提高运营效率起着很重要的作用。
成本管理2的完善可以为企业管理者决策提供可靠依据。完善的成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。成本的预测和计划应包括人、机、料的预测与计划。人力方面包括工程设计和制造阶段的人力成本，装机售后服务方面的人力投入；机器方面包括设备使用保养投入和机器耗材，工具等；物料方面包括生产主要原材料和辅助材料。企业应首先为产品做市场定位，根据市场定位确定产品销售价格和必要的利润率，之后就有一个成本控制目标，把成本目标分解到人、机、料、法、环，按照PDCA3原则循环。
......
第 2 章 相关理论与文献综述
本文主要利用互联网及图书馆的资源，收集、整理、阅读大量国内外文献资料，同时学习、分析和总结，为完成论文提供理论依据和项目借鉴。同时收集公司的预算报表、成本计算表，内部管理报表等数据，观察公司成本控制方面具体措施和控制流程。咨询公司项目相关技术人员学习产品特性，通过财务人员取得公司该项目的成本资料。
将收集到的相关技术和财务资料进行整理和分析财务比率、产能安排等方面，同时根据行业和产品技术特点预测在项目实施过程中可能遇到的问题。
本文选取 C 公司 PTH 项目的实例，对项目实施的全过程进行研究，结合当前国内外成本管理的方法与控制措施，结合实践活动，分析和借鉴其他公司的成功经验，以项目预算为核心，运用挣值管理理论方法控制项目进度与成本。
......
项目成本管理的理论和方法发展至今已有上千年的历史，在这个历史过程中主要有三个基本发展阶段，即古典项目成本管理、传统项目成本管理和现代项目成本管理阶段，具体分述如下：
a) 古典项目成本管理阶段
项目成本管理始于人们对家居和宫殿建造成本的管理，一直到 19 世纪工业革命而达到终点。这一阶段的项目成本管理的对象主要是简单的项目，因此相关的项目成本管理理论与方法十分粗略。英国著名项目成本管理专家阿斯沃斯（A.Ashworth）曾说：“在 2000 多年前人们就认识到了在建造工程之前计算工程成本的重要性。”
b) 传统项目成本管理阶段
随着工业革命的到来和资本主义的发展，16 世纪开始的项目管理专业分工进一步细化，出现了工程项目资源和成本估算专业人员，如自 19 世纪开始的英国工料测量师（QS）就是专门从事工程项目成本确定与控制的职业。传统的项目成本管理阶段起始的标志应该是 1868 年经英国皇家批准成立的“皇家特许测量师协会”（RICS），因为其中的工料测量师就是专门从事工程项目成本确定与控制的专业人员，他们很好地推动了项目成本管理理论与方法的发展而使项目成本管理进入了传统阶段，这一阶段一直持续到 20 世纪 80 年代才最终结束。在这一阶段中，传统资本主义经济学的发展和应用对项目成本管理理论和方法的发展起到了极大的推动作用，特别是 20 世纪60-70 年代，众多国家项目成本管理协会开展了这方面职业资质的认证，从而使项目成本管理理论和方法获得了长足发展和进步。
c) 现代项目成本管理阶段
项目成本管理进入现代项目成本管理阶段的重要标志有三个：一是在 20世纪 70 年代后期以英国项目成本管理学界为主研究提出的项目全生命周期成本管理的理论和方法；二是在 20 世纪 80 年代后期我国的项目成本管理学界提出的项目全过程成本管理的理念和方法；三是在 20 世纪 90 年代初以美国项目成本管理学界为主研究和推出的全面成本管理的理念和方法。这些研究和实践所获得的成功，最终推动了项目成本管理进入现代阶段。
......
3.1 C 公司简介.................................................27
3.2PTH 项目成本管理现状 .......................................27
第 4 章 PTH 项目成本管理问题解决对策及阶段性评估................31
4.1 PTH 项目成本的分析方法........................................31
4.2 PTH 项目成本管理问题的解决对策............................31
第 5 章 研究结论与展望............................................49
5.1 研究结论 .....................................................49
5.2 研究不足与展望 ................................................50
第 4 章 PTH 项目成本管理问题解决对策及阶段性评估
我们通过巴莱特定律找出材料金额占总成本 80%的物料进行分析研究。常用的成本分析方法有对比分析法、比率分析法、趋势分析法、因素分析法等，我们采用对比分析法。
为降低运输成本，提高物料交付的响应速度，提升产品竞争力，很多品牌物料供应商在全球有多个生产基地，客户都会得到快捷的服务及技术支持。苏州工厂已经与很多零配件供应商建立了良好的合作关系，如板件，管件、阀门、仪表、电器元件供应商在国内都有生产厂或有保税仓库，并给我们比较优惠的价格，很多材料的价格甚至比德国更具优势（主要是销售策略及较低的人工成本），我们的工程师根据这一原则，迅速将 PTH 产品所需物料的供应商进行分类，首先完成该部分物料的替换工作，并对这部分零件的替换结果进行评估。若个别零件的价格与欧洲的价格无竞争优势，则采购单位与该供应商协调，争取获得较好的零件价格。
紧固件供应商的本地化，欧洲厂商基本采用 Wurth 的紧固件，我们除销往欧洲的设备采用该供应商提供的紧固件，使客户在设备维护时零件的统一；在亚洲地区我们统一使用由一家台湾公司供应的紧固件。管件和阀门类零部件供应商，我们也建立了完善的供应链管理体系，瑞士的乔治费歇尔+GF+，Aliaxis 跨国集团的格林伟德管道系统公司，德国的斯德宝公司，奥地利的艾格鲁塑料制品公司都是我们的合格供应商，他们的很多产品都可互相替代，，使公司的供货及时性和产品品质得到保障；板材类我们选择德国的劳士令、新美乐作为供应商。泵浦供应商由德国供应商 Sandermann 替换为日本的 World Chemical 和台湾的 Assoma，方便客户后期的产品维护，为客户降低使用成本。工程师直接完成这类供应商的替换工作。
......
第 5 章 研究结论与展望
本项目顺利通过财务单位和业务单位的阶段性评估，实现 PTH 产品导入的阶段目标，为整个项目的成功奠定了坚实的基础。本人通过对 C 公司 PTH 项目的研究，有机会在项目成本的形成过程中对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，利用所学理论及时纠正将要发生和已经发生的偏差，使各项生产费用控制在计划成本的范围之内，实现了降低项目成本的目标，提高了项目的经济效益。
通过对 PTH 项目成本管理的研究，我们得出结论：成功的项目成本管理是要建立在有组织、有计划、有预算、有控制的基础上。在处理影响项目结果的 3 个要素（时间、成本、质量）的关系时，需要在确保项目质量的基础上满足客户的需求，为客户提供合格的产品。当项目的时间或成本中的任意一项或两项与项目的质量发生冲突时，企业需要优先保证项目的质量。如果项目的质量没有达到与客户约定的要求，那么企业需要花费更多的时间和成本去解决质量的问题，后期成本远远高于企业为保证质量方面所投入的先期成本。另外，客户可能因产品质量有瑕疵而无法顺利投产，企业不但需要面对被客户索赔的风险，而且会影响潜在客户的购买信心，也有被其他客户取消订单的风险。因此，项目成本管理需要建立在符合客户质量要求的基础上。责任制是实现项目成本管理目标的手段之一。通过成立项目组织，并将任务分解给每个成员，明确每个成员在项目中所扮演的角色、责任和义务，通过绩效评估的手段，对成员的工作结果进行定期考核，充分调动每个成员的积极性，使项目获益。
......
参考文献（略）
本文编号：164834
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/caipu/164834.html
