吉林省JLED电力设计院发展战略研究

发布时间：2016-11-22 16:58

第 1 章   绪论 

1.1   研究的背景和意义
近年来国内电力行业的发展日新月异，发电装机在容量上一直保持增长的态势，净增规模达到了 10 多亿千瓦，当中，“十二五”期间平均每年增加的电力装机为 1 亿千瓦左右，给经济社会的快速发展提供了足够的电力[1]。到 2015 年 12 月初，国内超过6000 千瓦的电厂具有的发电设备在容量上实现了 14 亿千瓦，达到了 9.7%的同比增速。可是从社会需求上来看，整个社会用电量出现了最低增速，2015 年的增速没有超过 1%，跟 1995 年之后 10%的年均增速相差甚远，这也是 1978 年以来出现过的最低记录，因此产生了供与求的逆转现象。由于电力工业的发展极为迅速，加上电力设计公司不断增多，以及从业人员也将趋于饱和，设计企业的生存与发展将面临更加严峻的挑战[2]。 另外，国内有关电力体制的改革也取得了一定进展。国务院于 2002 年 2 月出台的《国务院关于印发电力体制改革方案的通知》(国发[2002]5 号)中提到[3]，应该根据电源与电网这两种业务把国家电力公司实行分离。电源方面，可以拆分成五个发电集团——国电、华能、中电、华电以及大唐等，完成了 5 号文中所指出的第一项工作，也就是“厂网分开”；电网方面，分为两个大的电网企业——南方电网与国家电网。在实行厂网分离之后，所有省级的电力设计院被分到了电网，而且被列为了该省电网公司的一个全资分公司，吉林省 JLED 电力设计院（以下简称 JLED 设计院）通过本次改革被安排到了吉林电网公司内[4]。 我国于 2011 年 9 月新组建了两家央企：中国能建(中国能源建设集团有限公司)与中国电建(中国电力建设集团有限公司)，两家新集团成立后，国家电网公司与南方电网公司把其某些区域以及隶属于省级电力公司的辅业单位分别转让给两家新集团。这标志着电网主辅的正式分离。按照文件规定，JLED 设计院连同其余 13 家省级电力设计院都归中国电建所管[5]。 
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1.2   研究方法
作者在 JLED 设计院工作多年，曾参与了院中长期发展战略的研讨与制定工作，对企业各方面的情况已经全面掌握。本人将根据自身工作实践，借助调研访谈的方式，获知了企业职员对于设计院当前状况的意见以及未来发展方向的建议，为本文研究提供了真实的资料信息。在翻阅大量文献资料的基础上，根据自身所掌握的有关企业战略管理方面的理论知识，深刻探讨了企业当前所采用的规划纲要、管理制度及其落实情况，发现其存在的问题。在前面所发现的问题与成因分析的前提下，采用理论与实际相结合的方法，根据企业的实际情况，找出有效解决的办法[3]。在介绍 JLED 设计院当前状况的前提下，通过 PEST 分析与 SWOT 分析的方式，借助统计学、管理学以及战略管理等相关理论，充分结合定量与定性的分析方法，进行演绎与归纳，分析 JLED 设计院所处的各种环境，给出企业相关的发展战略，以推动企业的良性发展。 
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第 2 章   国内外相关研究概念和理论 

2.1   企业战略理论 
战略本身是军事术语。《辞海》中对战略的解释是对战争对战争全局的谋略和筹划，毛主席也曾经说过，战略问题是研究战争全局规律性的东西。现代企业战略管理最早是由美国安索夫在 1976 年《从战略规划到战略管理》一书中提到的[7]。 在 20 世纪早期，有学者提出了企业战略管理理论的 5 项职能：①计划；②控制；③组织；④协调；⑤指挥。其中计划职能是这 5 个职能中的首要职能。这就是早期对于企业战略所提出的初步想法。在接下来的很长一段时间陆续有相关学者进行补充与完善。如 1938 年，有学者提出企业管理过程中要提高企业的工作效率，使其与社会环境，市场环境相融合；1962 年，钱德勒提出要注重企业的发展过程，，要进行系统化，从而为早期的企业战略提供了思想；1980 年代是企业战略发展的黄金时期，并形成了十大学派；到了 1995 后，企业发展战略就基本形成了比较系统的、正规的一套理论，并演化出来其他的一些商业理论[8][9]。 企业战略管理主要分为以下几个流派。“设计学派”，主要奠基人是哈佛大学商学院的安格鲁斯教授，其在《公司战略概念》一书中提到，环境的千变万化在不断影响着企业的基于和威胁，进而会在适应环境的过程中不断调整优势和劣势，更好的利用机会，进而尽量避免威胁[10]。“计划学派”的主要代表人物是安索夫，在首次提出“企业战略”概念后，安索夫提出了“安索夫模型”，并将战略定义为“组织实现其使命和目标的方式，包括评价和拟定各种方案”。此学派认为，企业战略管理的过程中应使用柔性战略，以便使扩大企业战略的适应性，并且应通过项目或者目标来实施战略计划。此外，“定位学派”于 20 世纪 80 年产生，主要代表人物为迈克尔。他认为企业本产业所处的竞争地位和产业的盈利能力是影响企业战略的主要因素，而获取竞争优势则是企业战略的核心内容。迈克尔提出了“波特五力模型”。“核心能力学派”的创始人和管理学家普拉哈拉德和哈莫，其在《核心能力》一书中提出了这个概念，并逐渐成为指导企业战略发展的重要组成部分，他们认为，企业的有价值资源一般会决定其竞争优势。此外，还有认知学派，学习学派，权利学派，文化学派，结构学派等等[11][12]。 
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2.2  SWOT 分析法
SWOT 分析法是指通过对企业进行内部、外部环境、资源情况以及战略能力分析进行总结，从中找出关键性因素并做出比较系统、完善的总结，确认企业内部的优势(S)、劣势(W)以及企业所面临的外部机会(O)、威胁(T)等四方面主要因素，然后依据矩阵的形态对企业进行评估并将它们相互匹配，分析研究从而制定相应战略的过程。在进行应用 SWOT 分析时，一般可以分为以下 7 个步骤[14]：  (1)对企业的外部环境进行分析，并提出企业外部环境所面临的机会和威胁。  (2)对企业的内部条件进行梳理，并提出当前企业内部具有的优势和劣势。  (3)形成二维矩阵，以四个象限或四种 SWOT 组合，并将外部环境中的机会和威胁为一方，企业内部优势和劣势为另一方。 (4)将内部优势与外部机会相结合，形成优势-机会组合(SO)并填入 SO 的象限里。  (5)将内部劣势与外部机会相结合，形成劣势-机会组合(WO)并填入 WO 的象限里。  (6)将内部优势与外部威胁结合，形成优势-威胁组合(ST)并填入 ST 的象限里。  (7)将内部劣势与外部威胁匹配，形成劣势-威胁组合(WT)并填入 WT 的象限里。  环境因素分析结束并形成 SWOT 矩阵后，再制定出和分析处各种相应的战略方案。制定战略方案的过程中一般根据以下几个原则：①突出优势，克服弱点；②利用机会，避免威胁；③基于过去，立足当前，着眼未来。运用综合的分析方法，考虑各种环境因素加以组合并相互匹配，为企业发展制定出一套可持续发展战略 [15][16]。
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第 3 章   JLED 设计院外部发展环境分析 ...... 8 
3.1   国际宏观环境分析 ..... 8
3.2   国内宏观环境分析 ..... 9 
3.3   电力行业发展环境分析 ......... 13 
3.4   电力行业竞争态势分析 ......... 17 
3.5   企业外部发展机会 .......... 20 
3.6   企业外部潜在威胁 .......... 21 
第 4 章   JLED 设计院内部发展环境分析 .... 23 
4.1   企业基本情况 .... 23 
4.2   企业内部竞争优势 .......... 25 
4.3   企业内部竞争劣势 .......... 26 
4.4   企业战略风险分析 .......... 27 
第 5 章   JLED 设计院发展战略的制订 ........ 30 
5.1  SWOT 矩阵分析 ...... 30 
5.2   战略方向 ..... 37 
5.3   具体目标 ..... 38 

第 6 章   JLED 设计院战略实施方案 

6.1   业务发展战略 

通过业务转型、技术提升以及经营能力提升，紧抓国家能源战略调整发展契机，做深做精电力行业，最终形成以咨询设计业务为先导，工程总承包为主业，投资拉动取得一定突破，以能源工程为主业、多元化业务快速发展的业务格局。 具体而言，JLED 设计院在“十二五”末期和“十三五”期间，努力实现“四个转型”： 业务领域转型——发电方面积继续向新能源、节能环保改造以及高端业务转型；电网方面积极向两端延伸，积极向特高压和智能配网转型；同时积极探索市政、环保等非电业务发展。 业务模式转型——在坚持勘察设计主业的前提下，积极向前期规划咨询和工程总承包方向转型，通过规划咨询提升竞争力，提供总承包做大企业规模和效益。 盈利模式转型——培育能源投资与运营服务能力，积极探索发展工程全过程一体化服务模式，实现企业单一商业模式向多维度商业模式的转型。 市场区域转型——坚定走出去战略，巩固省内市场，大力开拓内蒙、新疆、山西、甘肃等能源基地业务；积极对接集团资源，提升海外业务能力，加大海外业务开发力度，实现海外业务突破。 

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结论 

作为国有大型电力勘察设计企业，JLED 设计院在电力设计方面的占有举足轻重的地位。随着我国的电力产业系统领域的不断发展和成熟，相关挂钩行业受到的威胁和挑战日益增加。一方面，作为国有企业，资源优势和发展机会的提供使其进入到一个新的阶段建设。另一方面，不得不承认的是，为了能够保持健康和持续的发展，从管理的层面上来看，企业发展的战略目标和规划需要进行系统化的考虑和更改。在威胁和挑战同时并存的条件下，要保持企业的持续健康发展，需要从战略高度审视和把握JLED 设计院未来的发展方向和思路。 本文在撰写过程中，注重理论与实际相结合，依据战略制定和实施的 SWOT 矩阵分析方法，通过对 JLED 设计院所面临的外部宏观环境和电力行业环境进行分析，指出了 JLED 设计院的外部机会因素和外部威胁因素，并通过对 JLED 设计院现状的调研进行分析，认清了 JLED 设计院的内部优势和劣势，以战略分析理论为基础从企业现状和发展环境、行业发展趋势、技术经营能力等方面进行了分析研究，最终提出了 JLED设计院发展战略是做强主业，把握新能源产业机会，利用先进技术优势，立足省内，拓展业务范围，向工程公司转变。通过业务结构调整、业务方向转型、经营能力和管理效率提升，实现企业规模、效益、品牌的快速突破；新签合同额持续增长，经营效益稳定，企业规模增长速度超过中电建建勘测设计事业部所属兄弟单位平均增长水平，确保成为集团内具有规模效益、特色化优势明显的电力工程公司。 在中电建集团战略指引下，充分借鉴行业内先进企业发展经验，坚持“特色化、一体化”的发展思路；服务于国家能源结构调整，聚焦清洁能源行业并适度多元化拓展，努力实现新能源业务特色化发展模式形成；加强内外部资源整合力度，不断提升企业技术实力、项目管理能力，打造工程一体化服务能力，推动企业从以“技术”为主导向“技术+管理”为主导的企业转变，实现企业盈利模式和管理模式的转型。立足区域市场，提升全国市场服务能力，积极拓展海外市场，积极对接集团资源，成为集团东北区域业务发展的重要窗口。 
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参考文献(略)

本文编号：186215