银行业全面成本管理的途径与对策——以农业银行苏州分行为例的研究
第一章 导 论
1.1.1 研究背景
目前，越来越多的外资银行已经进驻中国市场，同时近几年国家推出“互联网+”的政策，互联网金融也逐步推行，现在许多民营银行，互联网金融平台都迅速发展起来。我国商业银行呈现以下三个发展特点：（1）国内商业银行自身发展迅速，并且股份制、城市商业银行也在经历股权分置改革后，银行的规模和业务都有了很大的提升，同业竞争进一步加剧；（2）许多优质的民营资本、互联网平台也开始逐步放开牌照，进入银行业；（3）许多风险管理完善、具有很强资金实力的外资银行也涌入中国市场。这三大特征都说明我国商业银行不仅受到国内行业内和行业外的冲击，同时还受到国外外资银行的挑战。
同时，我国金融创新和金融深化的速度也很快，各类金融工具和金融产品的创新日益增加，这都对银行的业务和发展产生了重要的影响。这几年利率市场化进一步推进，2013 年下半年央行取消了贷款利率管制，正式取消了贷款利率下限 0.7 倍的限制，2015 年 10 月 23 日，央行在降息也表明商业银行存款基准利率也不再受到限制，正式标志着我国利率市场化的初步完成。近年来商业银行的存贷利差已经在逐步缩小。另外，在 2015 年 8 月 29 日，人大在《商业银行法》中，也正式废除了存贷比的限制，商业银行在存贷款的业务中有了更灵活的操作。此外，互联网金融的逐步发展，各类宝宝类产品，P2P 理财以及直接融资规模的扩大对银行业的利润也会造成一定的冲击。银行管理的核心目标是实现企业利润最大化。因此在收入和利润空间逐步缩小的背景下，压缩成本就显得尤为重要了。全面成本管理办法的核心理念是通过控制成本开支及避免不必要的成本支出，经营管理模式从粗放型向精细化转变，从而提高企业利润和增强自身核心竞争力。
这些年，商业银行也采取了积极的管理方法来逐步压缩银行的经营成本，如合并和减少一些效率低下的机构，裁减一些冗余的工作人员等措施。然而这些办法都是非常传统的，在成本管理中还是没有运用精细化管理的理念。面对国内外日趋激烈的竞争环境，我国商业银行的成本管理体制和方法还需较大程度的提升，建立有效完善的全面成本管理方法，是整个银行业急需探索的重要议题。
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1.2.1 国外研究成果
近十年来中国股份制商业银行为推行全面成本管理相继做出了较多努力。光大银行是较早推行的银行，其在 2004 年就启动了管理会计系统，将全行各机构、部门按职能进行了明确的划分，建立了清晰的跨部门成本分摊规则，确立了各责任中心的盈利和成本责任，并通过内部订单来实现个性化的成本归集需求。但其距离全面成本管理还存在一定差距。其制定了内部资金转移价格，但没制定出内部服务转移价格，确定了责任中心，但讲全部成本最终分摊到了利润中心，未实现分部门、分产品、分客户的成本核算。工商银行从 1997 年开始探索全面成本管理，并与国外著名咨询公司麦肯锡公司开展全方位的技术合作，在其深圳分行研发了“四位一体”的全面成本管理信息平台，实现了分部门、分产品、分客户和分渠道的成本控制和业绩考评。农业银行从 2008 年起为适应股份制改革的需要，参照工商银行开发了“业绩价值管理系统”，并选择管理基础较好的深圳、浙江、江苏、山东分行分别完成了系统试点，2008年 8 月专题召开系统投产运行部署会议，在全行上下共同努力下，系统逐月生成支行、网点和“三农”板块的业务状况表、利润表与资产负债表以及分产品、部门、机构、网点和“三农”板块的业绩价值报告，初步建成了多维业绩价值管理平台。业绩价值管理系统的推广上线，构建了一个以价值创造为核心的业绩价值管理平台，为财务部门综合应用经济利润、经济资本、平衡积分卡等先进管理工具，实施战略规划、资源配置、财务风险和价值创造等管理提供了技术支持，有力推进农行财务战略转型。但从目前来看，农业银行的全面价值管理要求还未实现，对客户、对员工的成本管理还未设计开发，因此还需要全面完成对各个维度价格管理的要求。
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第二章 国内外商业银行成本管理的现状比较
2.1.1 我国商业银行的现状及其发展
我国商业银行成本管理是从 70 年代正式引入，当时人民银行主张推行自上而下的经济核算的方法。从 84 年的《国营企业核算条例》的颁布后，对金融企业的相关成本开支和核算的范围都有了更为明确和系统的规定。而后颁布的《金融机构管理条例》中明确了六项内容，分别是：（1）权责发生制；（2）基于权责发生制的审慎经营，并建立坏账准备的相关机制；（3）基于银行成本进行严格限制，对业务招待费和销售费用进行严格的控制；（4）对低值易耗品的相关摊销进行了规范；（5）成本项目支出进行了更合理地调整；（6）对折旧制度也进行了调整。虽然这些制度还是局限在事后管理的方法上，但是值得肯定的是，在银行成本管理中已经在尝试引入管理会计的核算方法，在成本管理的体系中也有了一定程度的突破。在 2007 年各大银行纷纷在 A+H 股完成股权分置改革后，银行引入更多的新兴战略投资者，这当然对银行成本管理的效率和水平提出了更高的要求。各大银行对成本管理都在做积极地探索和尝试。
2.1.2 我国银行成本管理中存在的问题
随着银行的发展，银行对成本管理也更加重视，然而银行的成本管理还是过分依赖相关的预算及成本的控制，下方的业务部门和相关的机构也只是注重资产和规模的扩张速度和相关的盈利上，并没有有效地结合成本进行相关的分析。国内的银行在领导机制采用的是总分的体制。也就是总行-分行—支行—二级支行以及储蓄所这样的体制。这样的管理流程过长，信息传递不但缓慢而且会导致信息的失真，造成上下级互相推卸责任的问题。另外下属支行主要也是以盈利及市场份额为主要目标，对成本控制相对比较薄弱，因此容易不计成本使用资源，这也在一定程度上造成对资源的浪费。在预算分配上，是自上而下地下划给各分支机构。银行总行的预算也主要是根据上一年的经营业绩进行具体的核定，这就会导致各分支机构争相将去年划拨的额度用完，以防止今年新的额度减少的问题。对于确实有超额度的预算，又需要进行层层审批，往往审批下来后，市场机遇已经错过，浪费人力物力财力。
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国外商业银行在长期的管理中，形成了一套比较系统的成本管理体制，有着比较科学合理的成本管理方法和手段。在组织形式上，我们可以看出，国外商业银行对其下属的分支机构采用的管理方法主要是“垂直领导”以及“扁平化管理”。通常国外分支机构的财务主管都要有固定的领导人进行统一的绩效考核，其相关的职位调动也是由总行统一分配。在相关网点的经营上，尽可能减少综合性网点的投入，主要是投入大量的设备设施，这样在人力资本上可以节省很大一笔开销。以美国银行为例，美国银行的总资产高达近 2 万亿美元，然而其银行的员工只有 9 万人不到；与之对比的是中国银行管理近 9 万亿的人民币资产，员工数量高达近三倍。国外的商业银行有着明确的经营理念，就是以利润最大化为目标，用心经营好业绩，合理规避风险，长期稳定回报股东的成本经营理念。为了达到这样的目标，国外银行主要的理念就是稳健经营，在做好自身相关业务和服务的同时，尤其重视对成本的把控，试图控制相关的成本开支，做到资源集约并且将资源投放到效益成本比更高的产品和业务中去。在组织机构上也采用更为简单的扁平化的方式，大大提高效率和节省相关开支。在网点布局上，大力发展离行式、精品等自助银行以及大力拓展网上银行、手机银行等电子渠道类产品，减少相关人力资本投放，更加减少银行相关固定资本的投入，这个最具代表性的银行就是花旗银行，花旗银行奉行“零固定资产”的理念，在其经营管理中，除了设计自身核心产品的固定资产外，其余的固定资产全部采用租赁的形式，这样能有效地减少银行自身的开支和对资金的占用。在成本相关的计价和分摊的过程中，除了财务部门进行统一的核算，每个部门还要单独进行核算，负责对成本进行严格的控制，并且将成本分摊到每个相关的责任中心，精确核算到相应的部门和对应的产品上，实现银行对资源的精准投放。
在成本管理信息技术上，国外的银行都有着更加成熟稳定的信息技术系统，并且这个系统建立在客户的基础之上。利用该系统，商业银行可以从更高的层面对客户的信息进行合理的分类，能够对相关部门、产品进行更准确的成本效益的研究。同时也可以利用银行相关的自助设备以及网银等信息系统对渠道业务开展程度和客户的总体反馈有了大致的把握和一定的了解。在经营过程中为了实现审慎经营、稳健经营的理念，，国外商业银行在成本管理还特别注重操作风险、信用风险和流动性风险等风险管理，对风控体系有着严格的管理。在风险防范中，商业银行会根据不同业务品种风险计提与之相对应的准备金。在相关产品的定价上，也是综合考虑风险因素进行的合理定价。在相关绩效考核和利润计算上，也是将风险考核后计算出调整利润，对资产相关业务也计提相应的资产准备金。在组织架构上，银行的风险管理委员会要求每个部门设置相关的风险管理岗位工作人员，同时还会对相关风险测控进行模型处理，并利用大量真实合理的数据进行具体风险评价。对每项业务的考核都要充分考量风险计算收益和绩效。
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3.1 全面成本管理的概念与特征 ··················· 11
3.1.1 全面成本管理的概念······················ 11
第四章 农业银行全面成本管理面临的问题与原因探讨 ··········16
4.1 农业银行苏州分行的基本概况·················· 16
4.2 农业银行苏州分行全面成本管理历程 ··············· 16
第五章 农业银行实施全面成本管理的途径与对策 ············23
5.1 全面成本管理的组织架构····················· 23
5.1.1 全面成本管理的组织架构体系·················· 23
第五章 农业银行实施全面成本管理的途径与对策
基于上述对农业银行苏州分行全面成本管理存在问题分析，本章主要就针对这些因素，针对成本管理的组织架构、内容及实施途径以及控制方式等方面进行探索，对如何建立全面成本管理机制提出相应的对策建议。
5.1.1 全面成本管理的组织架构体系
农业银行成本管理的主体是指所有参与银行成本管理的员工和部门，全面成本管理的主体具有多维性的特点，涉及到农业银行的各级分行、支行和营业网点，以及项目管理小组和项目的员工。在全面成本管理架构中，居于主导地位的是分行下属的各级支行网点，它们是全面成本管理的组织者，它们通过对各部门和员工的指标下达来完成当年的成本计划目标，并对各部门和员工当年的成本执行结果进行分析和评价，各支行的网点正是凭借此对部门、员工和项目的成本达到控制的目的。其中各分支行的项目部门和员工在农行全面成本架构中既是管理者又是被管理者，也就是说，在成本管理架构中分支行各部门、员工既是各支行的管理对象，又是各责任成本的管理者。
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第六章 结论与研究展望
全面成本管理是依据在管理会计、商业银行管理以及信息技术系统的基础上发展的具体管理模式。其主要的特征有标准化、职责化、全员化以及过程化。 全面成本管理有效地弥补传统成本管理的缺点，对银行成本管理水平的改善有着极其重要的影响，从而提升银行的竞争力，完善公司内部的治理环境，对盈利能力的提高有着重要的推动作用。
文章在介绍了全面成本管理的理论和实践的基础上，利用案例方式对农业银行苏州分行进行分析，文章通过对农业银行苏州分行财务数据的比较，总结了农业银行苏州分行在成本管理中面临的资金资本成本高，资产负债结构不够优化，成本控制缺乏调控机制，内部职能部门成本管理缺乏合力，全面成本管理缺乏有效的考核机制等问题，并分析了这些问题背后存在的主要原因。同时，文章针对农业银行苏州分行在成本管理上存在的不足，提出了引入全面成本管理的途径与对策。在借鉴了全面成本管理的具体方法和实践的基础上，结合当前农业银行苏州分行的具体情况，重点通过优化资产负债结构，完善财务开支管理，加强税务开支管理，推动经济资本管理，加强风险识别监测等方式，努力降低资金、运营、税务、资本、风险等各项成本消耗。另外，文章强调了全过程、全员、全面的成本管控方式，提出了其对应的审查、审批、核算、配置、考核等机制。
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参考文献（略）
本文编号：198707
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/caipu/198707.html
