立白集团企业文化变革研究
一、引言
1、选题的背景
“企业文化”这一概念，进入中国企业和学术研究的视野，不过 3、40 年。21 世纪，经济越来越走向全球化与一体化，巨头之间的较量，不只是效率、利润、实力，更是企业与团队的核心聚合力，而这种聚合力，无疑是企业文化。企业文化的深度扎根与枝繁叶茂，已经是一种重要手段——用以提升企业软实力，并以此在日益白热化的竞争中占据优势。据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到 7 年，大企业平均寿命不足 40 年。而在中国，，这一数据比美国难看许多，分别是 2.5 年，7-8年。美国每年倒闭的企业约 10 万家，而中国这一数据是美国的 10 倍。更让我们警醒的是，在中国，不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。也许，我们的企业无法做强做大有诸多原因，但是论及核心根源，缺乏核心聚合力——企业文化，必是其中之一。
近年来，企业文化管理已经成为很多有竞争力的企业提升企业管理水平的重要努力方向。在美国，曾有一批专家，他们联合针对全球最近三十年来，有代表性的成功企业，进行一项调查，研结果显示：企业成功的主要原因不是机会、资本、技术，而是企业本身独具一格的、有自我风格的企业文化。正所谓最基础的企业凭生产技能、中等的企业凭借销售经营，最完善的企业凭借的是企业文化。2015 年的两会期间，在政府工作报告中李克强总理重点提出：一定要加快制定“互联网+”行动计划，促进互联网与物联网、大数据的充分融合，推进互联网企业走向国际领域。总理讲话清晰的指出了未来中国经济的发展方向，在这样的背景下，传统民营企业未来前景并不乐观，尤其是主营业务是传统行业的民营企业以往高增长、迅猛发展的态势将不复存在。
因此，如何提高民营企业的市场竞争力、保障企业在快速变化的环境中主动出击、及时制定应对战略，保持企业基业长青，科学合理的发展，对我国民营企业而来是重中之重。
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当下中国相对成熟的民营企业，在其逐步发展过程中，也伴随着独特的企业文化的衍生。民营企业文化的内容主要包括：第一，企业所推崇的价值观和道德观；第二，民营企业精神；第三，民营企业形象。企业所推崇的价值观和道德观，往往是文化的根基，是企业追求之目标、行进之方向；民营企业精神是民营企业文化的内核与灵魂，民营企业形象是企业文化的内在的凝练与外在的表现，是企业的无形资产[4]。
自改革开放始，迄今近 40 年里，民营经济的发展日新月异，毫无疑问已经在国民经济体系中担当了重要的、无可替代的角色。无论是发现新的增长点、提供社会就业，还是贡献税收、对外贸易，民营企业都是不可忽视的力量。作为国家经济的重要力量，重视民营企业的企业文化发展，无论对于民营企业，又或对于国家经济，均有非常关键的意义。学者苏勇把企业文化分为精神层、制度层、行为层和物质层 4 个层面[5]。本人在此基础上，针对民营企业的企业文化，概括出四个层面特征，如表 1-1：
1、直接面向市场经济：相较国有企业，民营企业少有政府支持，以丛林法则在市场中自力更生，市场化程度充分。在竞争激烈的市场格局中，相机决择比长远规划更有效、管理机制随时顺应市场发展，培养了自己强大的竞争与抗风险能力、危机防控能力、推陈出新能力等。
2、刚柔相济：相较而言，民营企业在市场经济中，无疑是相对弱势的，在初级而粗放的市场环境中，法律意识淡薄、政策不健全、融资渠道不畅、公众信任力弱、公平性监管不力，民营企业长期以来，在难得阳光雨露的凄风冷雨中求生存与发展，从而形成了坚忍不拔、奋勇力争的狼性文化特征；同时在这样的环境下生存，往往在企业中形成审时度势、变通求存的柔性特点，因此也就造就了民营企业文化刚柔并济的特征。
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二、立白集团企业文化建设现状分析
1、企业概况
广州立白集团于 1994 年创建，是国内日化行业的龙头。经过 20 几年的发展壮大，目前主营与民生息息相关的大日化产品，产品范围涵盖十大类几百个品种，2015 年全集团年销售收入 170 多亿元，洗涤用品全国销量榜首。其中洗洁精产品连续多年全国市场占有额 40%，洗衣粉产品连续多年全国市场占有额25%，无疑是民族日化之标杆。生产规模与销售规模同步增长。至今，立白在全国各地已拥有 13 个大型生产基地、30 多家分子公司、20 多家委外加工厂，员工 10000 多人。解决了 15万人就业问题，累计为公益慈善事业捐款 2 个多亿。
2、企业发展战略
一个企业的文化是为战略服务的，随着不同经营发展时期战略的不同，企业文化必然要随之调整，与之匹配，辅助战略目标更好达成。总体战略：以做专做强做大民族大日化为总战略目标，成为中国大日化的领军企业，进行多元化经营，实现千亿元销售规模。在总战略目标之下，有五个分战略支持：品类聚焦战略；轻运营战略；数字立白战略；人才战略战略；资本战略。
从上图中可以看出，企业组织架构扁平化，无特色，与国内知名大企业的身份不符，内部结构单一。集团各部门的高管人员近 2 年普遍从企业外部招聘，而非内部选拔。截止 2014 年底，此类人员比重占到整个集团总部18.36%。除此之外家族企业基因根深蒂固，集团核心部门中家族亲信占比高达16.8%。
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1、企业文化发展历程
立白集团的企业文化可以分为以下几个发展阶段：
第一阶段：1994 年—2002 年，企业文化的萌芽、雏形阶段。1994 年目前的企业主和亲哥哥带着 5 位乡亲及亲戚创业，成立立白洗涤用品有限公司。1996 年，开始投资建设第一家全资分子公司。1997 年，开始拓展全国市场。1998 年，成立广州立白企业集团有限公司，扩宽企业发展道路，为日后的大日化战略发展奠定根基。在立白成立之初，成功运用了先做市场后建工厂的模式、先打通农村市场而后再向 1、2 线城市发展的市场扩张模式、明星代言的宣传模式、从创业之初就坚决执行的款到后发货的销售模式、所有经销商只经营立白一家产品的营销模式……因此，伴随着这样的整体发展模式建立起来的立白文化也是开放式、粗放式的文化形态和价值体系，企业文化随着集团由 7 个人的小公司变为几百人的大集团，企业文化也与企业家的个人思想高度一致，文化尚且处于无意识阶段。
第二阶段：2002 年—2004 年，第一个文化体系形成阶段。2002 年，集团工会正式成立，工会成立初期肩负起创建企业文化的重任，举行了一系列的企业文化活动。同年，集团第一个大型生产基地建设完成，随后两年，先后成立吉林、广西两个生产基地。基地的投入使用，大批员工的入职，让企业文化开始朝着多元化、规范化方向发展；在此阶段，集团第一次正式确立了价值体系，即立白愿景：创世界名牌，做百年立白；立白使命：做专做强做大；价值观：快速高效、永做第一。
第三阶段：2005 年—2010 年，文化升级再造阶段。此阶段集团先后收购国字号牙膏品牌、香港化妆品品牌、国内知名洗护产品品牌等，通过一系列的收购，集团在短短 5 年内急剧扩张，由此带来的企业文化发展也是有目共睹：2005 年集团办公室下设企业文化建设小组，设立三位专人负责企业文化建设工作。企业文化建设小组成立后，自 2006 年起，陆续出版《陈凯旋文集》、《精干专业快速高效》书籍、《立白哲学手册》书籍、《日行一善》手册、《好企业好文化》书籍、《超越》企业画册及姊妹篇《卓越》企业画册，自从 2008 年起，常年出版月刊《立白世界》专题报道立白文化。
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（一）员工对企业文化满意度调查分析............................11
（二）立白集团企业文化问题分析.................................16
四、立白集团文化变革方案......................................24
（一）文化变革的目标及原则..................................... 24
（二）文化变革的不同阶段及其文化要点..........................25
五、企业文化变革方案的实施....................................34
（一）企业文化变革方案的流程设计..............................34
（二）立白集团企业文化变革的实施作用...........................36
五、企业文化变革方案的实施
企业文化的变革具有长期性、持续性、反复性的特点，因此，要把变革当成一个重大项目来进行。企业文化变革需要一个可以支撑的流程设计，基于前文的文化诊断和文化变革不同阶段的要素，立白集团的文化变革流程设计如下：1、增强紧迫感并制造变革氛围；2、由企业家入手建立指导团队；3、制定企业文化变革方案；4、实施变革方案并创造成效；5、评估及巩固变革成果。
1、增强紧迫感并制造变革氛围
欲做事先造势，春秋时期商鞅变法 "立木为信“的故事在造势方面有着深刻的教育意义。立白在变革之处，需要的正是这立木为信的造势机遇，让员工真正认识到企业文化变革的决心，“不变则亡”，需要像张瑞敏砸冰箱一样，让员工了解企业目前所面临的压力与挑战，才能培养出适合企业文化变革的氛围。只有员工从内心意识到企业文化的变革与自身的发展息息相关，唇亡齿寒。才能真正从被动化主动，参与到变革中，并贡献自己的智慧和经验，这将是无穷的推动力，中坚力量的团结迸发是最坚固的基础，为文化变革提供了夯实的土壤。
2、由企业家入手建立指导团队
企业文化的变革需要经历从个人观念到制度调整再到行为转变直至物质环境变化的由内至外的长期过程。立白集团变革流程的第一步就是企业家个人文化的变革，由粗放型管理模式、集权管理模式逐步改变为精细化的管理模式，放权民主的管理模式，这个思想意识转变的过程十分艰巨，需要巨大的推动力量。对于民营企业而言，企业家是企业成败的关键，所以变革第一步即要彻底变革企业家思想，顺应员工呼声，突破自我格局，提升综合素质，有着爱国创造社会财富价值的宏伟追求，身体力行的带动企业变革。企业家自身转变观念后，带领指导团队才会树立权威感，更具执行力。这支指导团队应具备权威性和专业性，集团核心部门的第一负责人、工会主席、党组成员及每个部门的文化推动者身在其中，也可以增加外部的咨询机构专职人员，或经验丰富的专家学者，依靠强有力的领导团队，突破旧文化的巨大惯性，严格贯彻执行，推动变革的步伐。同时，建立健全文化变革危机防控体系。这两支队伍在变革过程中，积极出谋划策，提供客观的分析、指导和支持。
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六、结论与展望
企业文化对一家企业经营发展，具有内聚力量、外树旗帜的重要性。本文作者经过多在立白从事企业文化工作，亲身经历了企业文化的发展历程，结合MBA 课程所学以及半年来搜集整理的一手资料，对立白集团企业文化现状进行了深入剖析，从我国民营企业文化的普遍特征分析入手，深入到立白集团的文化特征，阐释了立白文化建设方面的成就及无可回避的积弊，在充分调研的基础上提出文化变革方案。以下是本论文研究形成的一些主要结论：
1、民营企业的变革，首先要变革的应该是企业的灵魂人物——企业主，要提高企业家综合素质，优化企业家经营理念，由个人经验主义变为科学管理。
2、变革前充分沟通，信息对称。建立双向沟通渠道。建立企业高层与基层员工之间信息的及时、精准的沟通机制。在企业内产生上下级互相信任、互补合作的文化氛围。
3、有一定历史的大型企业应采用渐变式的变革方式。将丫型的剧烈变革分解为多个渐进式的步骤，一步一步的执行。而不是追求一蹴而就，引发员工的文化抵抗。
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参考文献（略）
本文编号：208570
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/caipu/208570.html
