北京利德华福电气技术有限公司生产管理人员人力资源管理模式研究
第 1 章 绪论
选好员工是企业开展一切高效管理活动的根基，否则将会事倍功半的下场在国际知名企业调研的范围广泛的企业调查结果显示：对于大多数企业来说，选择比教育更重要。并不是所有的人力资源都是企业的财富，对员工是企业的核心力量。企业应在人力资源的初始阶段，选择企业发展的初始阶段，发展潜力的人才。人力资源已经成为高新技术制造企业最为紧要的资源，也是企业努力生存与谋求发展的关键成分，而拥有一套科学有效的人力资源管理系统则成为企业管理的关键中的关键。
即使部分企业已经意识到员工招聘的重要性，但非常可惜的是企业更多地从应聘者的经验、学历、知识的角度去选择员工，而没有深入地去了解应聘者的内在价值观、应聘动机、工作态度、岗位需求的匹配程度，来选人和用人。另外，某些企业的人力资源管理者也没有学深悟透人力资源管理理论的精髓和内涵，很多人还是在凭感觉、凭主观来做选人用人的工作，这样选拔出来的员工，在实践工作中大多不尽人意。尤其像北京利德华福电气技术有限公司，这样年轻的高新技术制造企业，在人才招聘过程中由于受企业内外因素的影响，很多环节都流于形式或摆样子，不少关键岗位管理人员或员工，都不能满适应岗位需求，满足不了企业的需要。上面的各种因素使得企业与员工间必须不断的磨合，使得企业失去快速发展的机会。
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本文力求抓住人力资源管理的 3 个核心要素，即岗位(Position)管理、绩效(Performance)管理和薪酬(Payment)管理，通过设计一套操作性、实用性很强的3P 人力资源管理模式，来提高北京利德华福电气技术有限公司生产管理人员的管理能力、组织协调能力、执行能力，进而使其在激烈的市场竞争更具有人才优势。这是本篇论文研究的主要目的。
目前，像北京利德华福电气技术有限公司这样年轻的高新技术企业，在我国社会主义市场经济中的地位和作用已经越来越重要，无论在满足社会需求、促进经济繁荣，还是发展生产力、扩大就业方面，都发挥着举足轻重的作用。但由于受自身因素或外部环境的影响，这类高新技术企业发展之初，只注重企业高层管理人员和产品研发人员的管理和投入，对于一线生产管理人员的管理和重视程度不够，使得这些生产部门的人力资源管理观念比较落后，比如在招聘制度、薪酬制度、考核激励机制等都不尽合理，吸引员工、留住员工、考核员工、激励员工的有效机制未能建立，使得一些优秀的生产管理人员和一线员工大量流失，生产管理人员人力资源管理的滞后，已经制约了企业快速发展。
本文讨论研究的 3P 人力资源管理模式，紧紧抓住了该公司当前人力资源管理领域的关键环节和核心问题，把工作分析作为前期基础，把绩效考核作为主要手段，把薪酬和激励机制作为具体目标，对高薪技术企业中的人力资源管理，尤其是一线生产现场的管理人员人力资源管理有着非常重要的借鉴意义和推进作用。
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第 2 章 人力资源管理相关理论基础
按照这种新理念，人类在经济活动中，一面不停地把大量的资源投入到生产中，制造出各种符合市场需求的商品，另一方面用各种方法提高人类的智力、体力、心理素质等等，期待着这样能够获得更有效的生产能力。这一学说把我们自身的生产能力的形成体制与物质资本相比较，希望将人的能力作为自身实力的一种。上个世纪后期，人力资源管理模式被提了出来，基于对人力资源管理理论进行相对系统的研究和广泛的讨论的基础上提出来的。九十年后期，，这一新生理论，才渐渐被我国的理论界所接收，一些专家学者也相应的提出了自己的见解和看法。
1.“哈佛模式”的由来
1984 年，由美国哈佛商学院的比尔（Beer）等 5 位教授在他们一起创作的《管理人力资本》书中，第一次提出了人力资源管理中比较有影响力的理论——“哈佛模式”。其目的是为了让企业的经营者在管理企业员工时，怎样去解决所遇到的战略性问题。这 5 位教授认为：“人力资源管理涵盖了组织行为、劳动关系、人事管理等学科的特点。人力资源管理的研究方向已经发展为对影响组织和员工之间关系的全部经营活动的研究。所以，人力资源管理的应用也变得很宽泛。现在，工作系统设计也是人力资源管理的一个重要内容。”他们在书中还提出了如图 2.1 所示的模式，这就是后来被人称作的“哈佛模式”。
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2.2.1 3P 人力资源管理模式的含义
工作分析是搭建人力资源管理体系的基础和平台，只有工作分析这一平台充分发挥其能功效，人力资源其他方面工作才能得以顺利实施。实施工作分析，有助于全面了解企业各类工作岗位的职责特点、工作模式、工作流程和工作方法等。工作分析的最终结果，可应用于人员招聘、职工培训、绩效评价、工资管理等许多方面。
主要目的：包含两个方面，一是了解企业每一个工作岗位的职责；二是对这些工作岗位提出工具体作要。由于工作分析法是对企业员工所在工作岗位的内容、性质、责任、环境，以及完成好工作应具备的条件进行研究和分析。因此，了解和掌握员工的工作特点、工作性质和应该注意的问题，以及员工胜任本职岗位所应具备的能力、知识、技能，就构成了工作分析的主要内容。它的目的主要是解决以下六方面的问题：①将完成何种工作任务(What)；②何时完成工作任务(When)；③何地完成工作任务(Where)；④如何完成工作任务(How)；⑤为何要完成此工作任务（Why)；⑥谁来完成此项工作(Who)。
海氏岗位评估法是目前国内外企使用较为广泛的工作评估系统之一。它将付酬因素概括为技能水平、解决问题能力和风险责任三个要素，对岗位的价值进行全面评估，并且相应的给出了 3 套标尺性评价量表，最后通过相应的公式，计算,出每个岗位的相对价值。海氏岗位评估法比较适合管理、技术岗位等工作职位的评估。利用海氏岗位评估法在评估三个主要付酬因素方面不同的分数时，还要想到每个岗位的“形状构成”，以确定该因素的比重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于技能水平、解决问题能力两因素，和岗位责任比较的影响力的对比与分配。
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3.1 北京利德华福公司简介及人力资源管理现状 ...........................19
3.2 北京利德华福公司生产部门介绍及人力资源管理现状 ...........23
第 4 章 北京利德华福公司生产管理人员 3P 管理模式方案设计....29
4.1 整体方案 .............................................29
4.2 岗位管理方案 .........................................32
第 5 章 总结与展望 ........................................51
5.1 总结 ..................................................51
5.2 展望 ................................................52
第 4 章 北京利德华福电气技术有限公司生产管理人员 3P 管理模式方案设计
4.1.1 整体方案思路
公司相信优秀的员工是公司最重要的资源。公司管理层为每一名员工提供更好的职业发展机会。生产管理人员对利德华福这样一个高新技术制造业来说有着举重轻重的作用，更加科学、合理的人力资源管理模式能使得员工也有机会和企业一同发展壮大。该公司以往的人力资源管理没有给予生产管理人员十分的重视。我们力争通过关键业绩指标 KPI，给生产管理人员更多的关注。本案关注的对象是公司的生产管理人员，主要是要建立起规范合理的岗位管理、绩效管理和薪酬管理三个独立运行又统一协作的子系统，从而改变目前利德华福公司在生产管理人员人力资源管理方面的弱项。鼓励员工接纳并实践 4C 价值观（Passion 热情 Open 开放 Direct 直接 Efficient 高效），这也是我们需要去做的工作。偏向项目管理的绩效考核，多样而适当的员工培训，规范化的员工招聘程序，空前力度的内聘奖励制度，长期服务奖励津贴政策调整，新的有效的人力资源管理制度让生产管理人员如鱼得水，更好的为公司服务，更好的为公司创造更大的经济效益。
建立起完善的内聘制度，改善人才选拔困局。所有候选人简历必须通过招聘网站在线提交，内部招聘奖金：非经理职位，RMB3,000；经理或专家职位，RMB10,000 ；急聘职位，额外 RMB1,000；解决方案或能效管理职位，额外 RMB2,000；对于女性候选人（Grade 9 以上），额外 RMB 1,000；管理培训生推荐，RMB8,000。
1.利德华福公司生产部原来下设生产一部、生产二部、IQC 质检中心、设备维修部和综合调试中心。调整生产一部为制造部-功率模块，生产二部为制造部-中压变频器，明确生产范围，清晰生产结构。IQC 质检中心更名为质量管理部，职责未发生改变。设备维修部一分为二，分别是 MVD 备件维修中心和工艺维修部。取消综合调试中心，工作内容分别调整到各个相应生产部门。新增物料质量管理部和供应链部，使得组织机构更加扁平化，明确各部门工作内容和职责。
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第5章 总结与展望
本课题着重对北京利德华福公司生产管理人员长期以来暴露的问题进行了深入的分析，并从理论和实践两个方面对 3P 人力资源管理模式进行了探讨，针对利德华福公司的人力资源管理的实际情况，制定了该公司生产管理人员的 3P管理模式。
本方案是力求解决该公司人力资源现有问题的基础上，通过对该公司生产管理部门的人员工作科学引导、规范指导、加强考核与激励，减少家长式的管理和感情投入式的管理模式，积极鼓励团队协作和目标驱动的管理方式，力争达到增强企业的核心竞争力、凝聚力和执行力的效果。本课题先优化了北京利德华福公司生产部的组织结构，调整了部分工作岗位职能。然后简要分析了生产管理岗位，制定了与职位相匹配的岗位说明书;通过运用“海氏岗位评测法”，评价了在企业中各个生产管理岗位的相对价值，同时运用“KPI 绩效考核法”，设计了一套生产管理人员的绩效考核评价体系。最后通过逐步规范企业员工薪酬，通过采用过渡性薪酬的办法，使企业的薪酬分配基本实现了公平、合理、竞争和激励。
本文以现实问题为导向，在简要论述了人力资源的几种模式的基础上，直接切入企业所存在的问题，并对产生问题的成因进行了分析，力求制定出一套切实可行的操作方案，以解决企业在人力资源管理中的实际问题。在启用前，文中有的相关数据还需要进一步敲实，有的生产环节和细节还需要进一步斟酌，尤其是日后将推广和应用的一些人力资源管理方面的新观点、新理论、新方法，还需要在公司上下广泛宣传，特别是要重视与一线生产管理人的交流沟通，使其真正理解和感受到方案的实施是对企业和员工“双方”都受益的。
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参考文献（略）
本文编号：212916
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/caipu/212916.html
