ZM 公司中层生产管理人员绩效考核研究
第一章 绪论
一 研究背景
改革开放以来，随着社会主义市场经济的不断发展，各种外资独资企业、合资企业以及民营企业获得了越来越快的发展，在给我国带来巨大经济效益的同时，也导致了市场竞争愈加激烈。21 世纪以来，知识经济已成为市场的主体，企业间的竞争本质逐渐由物质产品向着知识和技术转变。而知识和技术的主体，则是各类人才，因此，现代企业的竞争究其根本，则是企业人才的竞争。人才是企业生存和发展的根本，是企业持续健康发展的不竭动力。世界上处于同行业领先地位的公司，他们的高层管理人员都意识到了这一点。当今社会，以人为本，人才才是一个企业发展的关键因素，是一个企业在市场上处于不败地位的有效竞争力。这深刻地说明，在企业的各种要素和资源中，人是最宝贵的，是企业基业长青的基石。正如彼得·杜拉克所说，“企业只有一项真正的资源，那就是人。管理就是充分开发人力资源以做好工作”。由此我们不难发现，在当今充满机遇与挑战的市场经济中，如何为企业留住最优秀的人才，已经成为企业在生产管理过程中不得不面对的一项重要课题。近年来，一些企业逐渐认识到人的重要性，开始关注员工绩效考核在企业人力资源管理中的应用。
二 研究意义
ZM 公司是一家生产销售类大型公司，中层管理者是其在激烈的市场竞争中占据一席之地的重要力量，但在对中层管理者绩效考评方面，与许多优秀企业相比尚存在较大的差距。本文研究的主要目的是对 ZM 公司制造部门中层管理人员绩效考评体系的分析和研究，在借鉴相关理论成果的基础上，分析考评过程中存在的不足之处，有针对性地对绩效考评指标进行筛选，完善和改进绩效考评体系。具体来说，本文试图通过深入的研究达到以下目的：
第一，通过深入的研究对绩效考评理论的进一步学习和梳理，同时也为 ZM公司中层生产管理人员的绩效考核寻找理论依据。第二，通过研究 ZM 公司中层生产管理人员绩效考评模式，发现考评过程中存在的不足之处并分析导致出现这些问题的具体原因，提出一种基于模糊的层次分析法筛选绩效考评指标，提出针对企业实际情况的强化绩效考评体系的保障措施，完善绩效考评体系，为 ZM 公司强化中层生产管理人员绩效考评的科学性和有效性提供意见和建议。
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一 中层管理人员
（一）中层管理人员的界定
机构设置完善的企业，通常包括高层管理者、中层管理者、基层管理者三个层次的管理者，不同层次的管理者，承担着不同的职能，企业的高层管理者主要负责对企业发展方向进行宏观规划、制定企业的长期和短期发展目标，协调各部门之间的关系，确保企业能够有序运转。基层管理者承担企业的具体工作，需要具备特定的技术和能力。中层管理者是高层管理者和基层管理者之间，沟通协调的桥梁和纽带，也是在企业战略发展和具体工作之间进行协调的主体。中层管理者直接与上层管理者进行接触，可以了解企业发展的方向和目标，了解高层管理者有关企业发展的具体策略，也可以通过对话建议的形式，影响上层管理者的决策。通过与基层管理者进行直接的接触，可以将高层管理者制定的方针、原则等企业发展宏观内容转化为具体的工作计划、方案等，指导基层管理人员按照上层管理者的意图执行具体工作。
（二）中层管理人员的特点和作用
中层管理者是企业发展不可或缺的重要力量，在企业生产和经营过程中发挥着极其重要的作用，在企业高层管理者和基层管理者之间起着承上启下的作用，是二者之间相互沟通协调的桥梁和纽带，负责将上层管理者的决策和意图落实到实处。
1、中层管理人员是企业战略的执行者
中层管理人员是企业上层管理者决策和意图的执行者，负责按照企业战略发展的规划指导管理和监督各项措施在基层管理者和员工之间的落实。中层管理人员作用发挥的程度，直接影响到企业战略的执行情况，是企业发展所必须依靠的关键力量。
2、中层管理人员是企业战术的决策者
在市场竞争日益激烈的形势下，企业要快速扩张经营规模和不断提高生产技术，不断提高自身的市场竞争力，需要使其发展战略能够快速的得到贯彻和落实。对于中层管理人员而言，不仅需要理解和执行上级管理者的决策和意图，还需要不断提高自身的领导和管理能力，能够领导基层管理者按照企业发展的目标不断地改进工作思路和方法，提高整个组织的工作效率。
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第二章 ZM 公司中层生产管理人员绩效考核现状与问题分析
对于 ZM 公司的制造部而言，与人力资源部等其他部门相比，中层生产管理人员承担的管理和技术双重职能更为突出，在计划制定、成本核算、产品研发、员工组织和管理等方面，都有着相当高的要求。而且，对于 ZM 公司来说，产品是关键，没有好的产品，其他部门再如何努力，ZM 公司也难以得到较好的发展。因此，本文选取 ZM 公司的制造部中层管理人员作为研究对象，文中研究的内容都是针对于制造部中层管理人员的。若非特殊说明，文中“中层管理者”、“中层生产管理人员”都仅指制造部门中层管理人员。
ZM 公司位于山清水秀的著名旅游城市——青岛，成立于 2002 年，注册资本为 5000 万人民币，占地面积 20.98 万平方米，建筑面积 15.32 万平方米，在册员工数 1400 余人，年销售收入数十亿元，是一家锅炉生产、销售、仓储、配送为一体的规模化经营生产制造销售公司。通过近十余年的努力，公司已成为电站锅炉及成套、大型重化工设备、电站环保设备以及特种锅炉、锅炉改造、建筑钢结构等产品和服务的重要提供商之一。先后与全国各大电厂、石油、化工、机械等企业相继建立了稳定的供货关系。该公司多年来一直遵循诚信经营、货真价实、优质服务的宗旨，以质量求信誉，以信誉求发展，以雄厚的实力、优质的产品、低廉的价格深得新老用户的信赖，赢得了用户，拓展了市场，建立了广泛的销售网络。
面对经济规模的迅速扩大，公司发展进入新时期，ZM 公司制定的战略是，在巩固原有产品市场的基础上，重点开发煤液化、煤气化、石油化工产品，，产业向气化岛、锅炉岛、环保岛集聚，实现向社会提供绿色煤电、绿色机组、绿色产品的承诺。公司还计划通过提高战略规划能力、风险防范与控制能力、技术创新能力、管理能力、制造能力和盈利能力，深入推进“世界级工厂”建设，致力于成为一流的锅炉设备设计制造商。
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一 组织架构
如图 2-1 所示，ZM 公司的组织架构相对较为简单，主要分为财务部、制造部、客户服务部、制造部、品质检验部、采购部、人力资源部七个部门，其中财务部由董事长直管，制造部由分为国内市场部和国外市场部。
ZM 公司现有员工 1432 人，中层管理人员为 132 人，占员工总人数的 9.22%，其中制造部中层管理人员为 39 人。近年来，ZM 公司逐步加大了对中层管理人员绩效考评的力度。
（一）学历层次分布
据调查统计，在 39 名中层管理者中，具有博士学历的仅为 2 人，占 5.13%，具有研究生学历的为 5 人，占 12.8%，具有本科学历的为 29 人，占 74.4%，具有大专学历的为 3 人，占 7.69%（如图 2-2 所示）。
（二）年龄分布
据调查统计，在制造部 39 名中层管理者中，年龄处于 31-40 岁的有 3 人，占 7.69%，处于 41-50 岁的有 34 人，占 87.2%，处于 51-60 岁的为 2 人，占 5.13%（如图 2-3 所示）。
（三）职称分布
据调查统计，在制造部 39 名中层管理者中，具有初级职称的有 29 人，占74.4%，具有中级职称的有 7 人，占 17.9%，具有高级职称的有 3 人，占 7.69%（如图 2-4 所示）。
从 ZM 公司制造部中层管理者的学历、年龄和职称分布可以看出：
一是学历水平不高。ZM 公司制造部中层管理者人数最多的是具有本科学历，为 29 人，占总人数的 74.4%，博士学历仅有 2 人，还有 3 人只具有大专以下学历。ZM 公司作为大型综合企业，企业发展的规模宏大，对人才尤其是中层管理者的要求特别迫切，尽管学历未必代表员工的能力水平，但通过教育培训的方式提高员工的学历层次，对于提高中层管理者的能力和素质都是有益无害的。
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第一节 绩效考核体系设计的整体思路..............................25
一 绩效考核体系设计的目标.................................... 25
第四章 ZM 公司中层生产管理人员绩效考核的实施与保障措施.....40
第一节 考核周期的确定............................................40
第二节 实施的组织与实施流程....................................41
第五章 结论与展望..............................................46
第一节 结论...................................................46
第二节 展望.....................................................46
第四章 ZM 公司中层生产管理人员绩效考核的实施与保障措施
公司中层管理者接受考评的时间间隔称为考核周期。考核周期应该长短适宜，考核周期太长的话会使得公司员工处于繁杂的考评事务中，如果考评时间太短又不适于评价每一位员工的真实表现。结合公司对中层管理层的考评目的与上述因素相结合，ZM 公司将考核周期确定如下：
一、任期考评制
两年任期制是 ZM 公司对中层管理者实行的考核机制。公司按照期间中层的绩效成绩在两年任期届满后对公司的中层再进行一次综合评价以确定是否继续留任，对于不符合连任条件的中层，公司会组织一次竞聘来选择合适的管理者，并在公司的网站或者宣传栏进行公示，公示期满后如没有异议就确定新的管理层。
二、年度考评比例淘汰制
由人力资源部在每年的年底成立综合考核组，对上一年绩效考核得分最低的百分之二的员工进行淘汰，以达到警示作用，与此同时，对排名靠前的百分之二进行物质奖励或者加薪、晋升。这样赏罚分明，一方面可以起到警示作用，另一方面也会提高员工的工作积极性和进取心。
三、季度考评
每季度都会考核公司中层管理人员的关键绩效，以对公司的中层管理者也起到警示作用。由专门的考评小组对中层管理者进行追踪打分，警告那些连续两个季度都表现较差的人员，同时将考核结果体现在工资上。
四、实时记录考评成绩
将考核期的数据实时记录下来，便于后期综合考评。由于 ZM 公司有“考评观察期”和“考评实施期”两个时期，因此为了便于实施期的操作，有必要对观察期的数据进行实时的记录，做到有理有据，这样每一位员工都不会有任何的问题和异议，会心甘情愿的做好自己的本职工作，这对公司的考评体系是有百利而无一害的，也会极大地促进员工的工作积极性。
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第五章 结论与展望
企业的生存和发展依赖企业所有员工上下一心的合力，但不可否认，企业中层管理人员作为企业战略规划得以实施最重要的抓手，则是企业人才因素的核心。其绩效的优劣对企业的生存和发展、战略目标的最终实现具有非常重要的影响。如何客观、公正的对中层管理人员绩效情况进行考评，促进其绩效的提升，是每个企业都要面临的重要课题。随着市场的成熟与竞争的加剧，每个企业都面临来自内部和外部环境的严峻挑战。ZM 公司为了更好地生存、发展，应对日益加剧的行业竞争，就必须通过各种手段打造出一支属于自己的优秀中层管理人员队伍。玉不琢不成器，没有员工天生是优秀的人才，必须依靠公司通过一套科学、合理的绩效考评方案对其进行客观、公正的评价，发现每个人身上的优点和长处，将人才特点与具体岗位需求进行有机的结合，使得物尽其用、人尽其才，这样才能达到培养人才、开发人才、留住人才的效果。能够招来凤凰筑巢是企业生存和发展的重要要求，用好手中已有的人才则将为企业的持续发展和战略目标的实现提供源源不断的新鲜“血液”。
因此，本文在对 ZM 公司的绩效考评现状进行深入调查和分析的基础上，运用理论与实践相结合的方法，从绩效考评的基本理论出发，对 ZM 公司原有绩效考评方案进行深入分析，找出问题所在。同时较为创新性地引入基于模糊理论的层次分析法，对公司绩效考评体系进行重构，对各指标的权重进行了再重置，最终设计出较为科学合理、符合企业发展要求的中层管理人员绩效考评模型。最后，在考评周期、监督反馈机制、申诉机制等方面，提出了具体的保障措施。
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参考文献（略）
本文编号：313634
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/caipu/313634.html
