K集团房地产公司中层管理人员竞聘上岗的方案设计与实践

第一章绪论

1.1背景

随着市场竞争越来越激烈，国有企业的垄断地位不断受到威胁，依靠过去简单粗放的管理模式己不能适应如今的发展，国有企业的改革势在必行，而改革的一个重要组成部分就是人事制度改革。目前国有企业正大量采用＂竞聘上岗＂用人机制来打破长期来僵化的用人制度，一方面，引入竞争机制，提高职工积极性，为想千事、能干事的职工提供平台，一方面，发现人才，挖掘现有人力资源的潜能，一方面，促使人员流动，改变＂能上不能下＂的局面。因此，竞聘上岗机制非常值得研究。

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1.2研究的目的

竞聘上岗工作研究的目的在于用科学地方法选拔出有能力、适合岗位的人才，充分挖掘出企业人才的潜力。多年来，国有企业在选人方式上，仍以组织任命为主，忽略了市场竞争的作用：在测评标准上，忽视了人员必须具备的素质特征；在选拔范围上，，约束限制太多、识人渠道单一；所以，经常会出现学历、职称等硬件条件很高的人被选拔出来以后却干不好工作，或者本来在本职岗位上很优秀的人，组织调任其他岗位后反而变得成绩平平，其实，并不是人出了问题，而是选人用人制度出现了问题。传统的选人用人机制缺少选人用人的科学性和广泛性，已不适应现代市场经济的需求，导致企业发展受到限制。竞聘上岗有效的解决了此类情况的发生。

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第二章理论综述

2.1项目管理理论

项目管理方法是一种通用的方法，当把一项工作看成是一个项目时，就要用项目管理的方法去思考和完成它。按项目所需开展的管理工作来划分项目周期的不同阶段，于人们按照一定的流程来姐织、管理项目工作。描述项目每个阶段需要完成什么管理工作的项目周期就是项目管理过程组，项目共有项目管理五大过程组：肩动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。启动过程组主要是确定项目的目标。规划过程组就是制订项目计划，明确实现项目目标的方法。甘特图是进度计划最常用的工具。执行过程组就是按计划开展项目工作，完成可交付成果。监控过程组就是将执行情况与计划对比，现、分析和解决偏差，保证项目按计划进行。收尾过程姐就是总结项目工作中的经验教训，为下一次工作提供参考。

项目干系人管理是项目管理中的重要内容之一，目的是调动积极因素，消除消极影响，确保项目成功。其一般过程为：首先，尽可能识别出全部项目干系人；第二，项目干系人进行全面分析后，其进行分类：第三，对每一类干系人制定管理策略。项目风险管理也是项目管理中的一项重要内容，主要是通过识别风险，分析风险和监控风险来提髙成功的概率。在编制项目计划和开展项目执行的过程中都必须考虑项目的风险。

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2.2竞聘上岗理论

2.2.1竞聘上岗的基本流程

按照项目管理的五大过程组，竞聘上岗的基本流程可制定为：第一，确定竞聘上岗的目标就是选拔出适合岗位的任职者；第二，根据这一目标，进行竞聘上岗方案设计，确定实现目标的路径；第三，根据方案进行竞聘上岗工作的组织实施；第四，实施过程进行监控，实现并分析偏差，同时解决存在问题；第五，完善后续工作，对竞聘上岗工作进行总结。

2.2.2竞聘上岗的意义

长期以来，国有企业遵循提拔使用程序、流程，采用＂任用制＂，即主要由组织部门从工作能力、工作年限等方面单方面配置人员。竞聘上岗作为一种新的人力资源选拔方式，是人力资源管理从单方面的传统方式转变为更注重能力开发的新型人力资源管理，它对国有企业的进一步实现改革具有重大意义。

国有企业职工历来被认为是＂铁饭碗＂，一是一旦成为企业职工就意味着稳定的工作及收入，二是一旦当上管理人员，只要不是犯了严重的错误，就可以安安稳稳当到退休。这个＂铁饭碗＂使得许多管理人员在岗位上产生惰性和惯性，反正干好干坏一个样，不如随便干干，安稳稳等退休。另一方面，由于岗位就这么多，老同志不退休年轻人就没有机会，渐地年轻人也失去了工作的动力和热情。竞聘上岗的实行，建立了能者任之的机制，老同志和年轻人站在同一起跑线上，使得有能力的年轻人获得了更多的发展机会，那些惯性大的企业＂老油条＂自然而然就被淘汰，年轻人的加入使得企业的活力、创造力不断提高，促使企业不断发展。

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第三章竞聘上岗测评方法研究..............7

3.1胜任能力模型..............7

3.1.1胜任能力模型设计概念..............7

3.1.2胜任能力模型的设计方法.............7

第四章竞聘上岗模型设计与方案研究..............10

4.1企业现状...............10

4.1.1企业简介................10

4.1.2企业人力资源工作状况.............10

第五章国有企业中层管理人员竞聘上岗实施..............27

5.1实施前的准备工作................27

5.1.1竞聘上岗工作计划...............27

5.1.2竞聘工作各阶段存在风险及应对措施分析..............29

第五章国有企业中层管理人员竞聘上岗实施

5.1实施前的准备工作

5.1.1竞聘上岗工作计划

整个竞聘上岗工作分为四个阶段，第一阶段即启动过程组：竞聘王作启动阶段，2016年3月14日开始启动，主要讨论完成了竞聘工作的机构设置，各职能组分工及人员划分等工作。第二阶段即规划过程组：竞聘工作前期准备工作阶段，工作内容包括工作分析、人员分析、职务说明书编写、岗位任职资格编写、测评指标体系建立与专家咨询、确定权重及专家咨询、评分标准建立、测评方法确定，历经7个工作日。第三阶段即执行过程组：竞聘工作实施阶段，工作内容包括发布竞聘启事、公开报名、资格审查、公示资格合格人员、安排详细竞聘上岗日程、竞聘人员培训、竞聘人员进行案例分析方案设计、评委对竞聘人员基础条件进行评分、评委培训、召开竞聘会、汇总成绩，历经22个工作日。第四阶段即收尾过程组；竞聘上岗后相关工作，工作内容包括背景调查、党委决策、任职公示及办理试用、入职等后续工作，历经12个工作日。监控过程组贯穿于整个竞聘上岗工作中，由纪委副书记对全程进行监控并纠偏。

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第六章结论与建议

6.1胜任能力模型建立实践

本文以企业新设置的岗位为例，从工作分析开始，详细阐述了工作分析的方法、测评指标提取方法及过程、评分标准的建立方法及过程、测评方法的选取等工作，为竞聘上岗前期工作准备和胜任能力模型建立提供了一个便于操作的方法，补了以往竞聘上岗工作只注重测评方法选取的空缺。对于不同的岗位，可以通过本文采用的工作分析方法找出竞聘岗位的工作任务、职责及任职要求，制定出职务说明书，并根据主要的工作任务提取测评指标，建立竞聘岗位的胜任能力模型。

本文运用项目管理的方法组织竞聘工作，并利用甘特图对竞聘上岗工作的计划与过程进行控制，改变了往＂见子打子＂的工作方式，使得工作流程更加清晰并能够有效控制，大提高了工作效率。同时，甘特图的使用，使竞聘上岗工作的各环节、时间节点＂一目了然＂，对于参与竞聘工作的各组人员都能有比较统一的认知，为竞聘上岗工作成功实施提供了基础。

参考文献（略）