基于 IPD 的航星公司型号研制管理研究

第 1 章 绪论

1.1 选题背景和研究意义

我国改革开放以来，整体经济一直持续高速增长；但是当前经济形势下行压力较大，GDP 的增速也在逐步放缓，国家经济正处在结构性调整阶段，企业面临着更加严峻的竞争；如何不断地提升企业核心竞争力、研发能力和管理效率，降低研发成本和浪费，形成持续的竞争优势是企业管理者必须面对的问题。而产品开发管理的主要目的就是提升产品的稳定性，减少质量问题的发生率，使产品的研发费用和成本下降，同时又满足了企业对市场需求的反应速度，实际上是要求企业以市场的需求为导向，，通过工艺技术的创新和积累，组织机构的重塑，改变管理模式，提升企业核心竞争能力。因此，高科技企业寻找一套适合自身特点的产品开发管理模式，显得非常重要。

IPD（集成产品开发）思想最早从美国 PRTM 公司的 PACE 理论演变而来，并经过 IBM 公司多年的实践，已经形成为一套包含企业产品开发的思想、模式和工具的系统工程，在国内外许多知名企业得到应用和实践。目前，国内市场竞争形势日趋激烈，各类人员的成本不断增大，价格战已经无法适应市场竞争的需求，逐渐转化为核心技术、管理模式、创新模式等核心要素的比拼。在研发管理方面,很多企业都选择了 IPD 体系来改善自身的产品开发管理、减少产品开发的成本和周期，实践、探索 IPD 的过程中，众多咨询机构和企业不断完善积累其相关理论和实践经验。

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1.2 国内外研究与应用的现状

集成产品开发(IPD)的核心思想是以市场导向，进行的组织模式的创新，通过项目决策、组织结构建设、资源配置、流程、工具等管理要素的相互配合，建立面向市场和客户需求的、跨部门协同配合的集成产品开发流程，而进行系统的、平衡的、高效的、有价值的组织模式创新，缩短产品开发周期，降低产品研制成本和生产成本，提升产品质量和价值，提升企业核心竞争能力。其核心内容有 6 个方面：新产品开发是一项投资决策，基于市场的开发，部门、跨系统的协同，步开发模式，重用性，结构化的流程。此外，还有项目管理模式和CBB 组件库两项重要工具。

1.2.1 国外硏究状态

1993 年，国的 IBM 公司首先将 IPD 理论运用到实际公司管理中。当时，IBM 公司面临非常严峻的竞争形势，司的销售收入、利润率等指标逐年下滑，研发费用也在不断上升，研发浪费不断增加，同时新产品的研发时间过长，致上市时间总是落后于业界竞争对手。为了重新夺回世界第一的位置，BM 面对困境进行产品研发管理（IPD）的改革，重新梳理了产品结构的层次和产品、技术的开发流程，技术研发和产品开发分离，将产品开发当作一项投资来管理，建立了基于市场需求和核心技术及平台驱动的产品研发管理体系。短短几年，公司收入利润比不断增加，产品研发周期缩短了近一半，品的上市时间领先于竞争对手，研发成本和研发的浪费都降低了 50%，蓝色巨人摆脱了困境重新崛起。

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第 2 章 航星公司组织结构及管理现状

2.1 航星公司介绍

公司共有 2000 多名职工，其中有 1100 多人从事武器装备科研生产工作，拥有从事科研生产型号研究的技术人员 400 多人，高级技术职称以上的人员 200多人；同时还拥有特级、高级技师 30 多人，一线操作人员将近一半为中高级工职称。公司在美铝合金加工、冲击过载、电子束焊接、板焊成型、功能震动、超塑成形、高密电缆加工等方面的技术实力属于领先水平。同时还拥有各类设备700 多台，焊接、电缆加工、铸造、机械加工、测试、热加工、钣金加工等方面具有一定的生产能力。

但由于和平里的地理位置，很多专业的发展都受到了环境、污染、辐射等方面规定的限制，公司将铸造专业移至顺义南彩，焊接、热加工移至到了燕郊，将表面处理移至到张家口，机械加工、测试等专业搬迁到了丰台区云岗，形成了一厂多地的局面，对后续公司的发展产生了一些影响。

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2.2 航星公司组织结构分析

2.2.1 企业组织结构的分类

根据经营特点企业的组织结构一般分成直线制、职能制、事业部制、矩阵制四类。

直线制是最简单的一种组织结构。直线制的结构比较简单，责任明确，命令也是统一的，是一种从上到下垂直领导的组织结构。这种组织结构适用于规模很小且技术单一的企业，导者可以很直接指导各项工作的开展。但是，对于业务比较复杂、规模比较大的企业，显然最高主管领导负责所有管理职能是不现实的，而且也无法胜任。

职能制是各级行政单位有行政主管负责各项工作，同时还设有相应的职能机构和人员，辅助主管行政领导进行管理。这就要求行政主管需要分配一部分职责和权利，使其能在自己所负责的业务范围下对下级单位或部门进行管理、监督和考核。因此，职能制区别于直线制就在于，下级部门要同时接受上级行政主要领导和上级各职能机构两个方面的指挥，而不只是上级行政领导一个方面。这样各职能部门就能发挥其专业管理的优势，帮助领导完成具体的管理工作，满足较为复杂的工业技术企业管理的需要。其缺点就是：使下级部门需要同时接受不同领导和职能部门的领导，使下级部门资源较为分散，无法形成合力；同时不利于落实责任制，经常出现上级职能部门与下级部门抢功和推诿扯皮的现象。所以，现代化的企业一般都不采用职能制的组织结构，以事业部制和矩阵式为主流。

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第三章 航星公司型号研制管理存在的问题····················13

3.1 型号研制流程存在的问题·················13

3.2 组织结构方面存在的问题··················15

第四章 IPD 概述··················18

4.1 IPD 的概念··············18

4.2 IPD 的产品开发流程··············20

第五章 航星公司引入 IPD 的可行性和构想···················22

5.1 实施 IPD 管理的可行性·················22

5.2 实施 IPD 对航星公司研制型号管理的意义············23

第 6 章 基于 IPD 的航星公司型号研制管理体系的实施

6.1 型号研制管理体系的实施阶段

航星公司实施基于 IPD 的型号研制管理体系，需要进行统一思想、流程重塑、试运行、推广完善等几个阶段。

（1）统一思想。航星公司基于 IPD 体系改进现行型号研制管理是一项探索性尝试，因此需要在具体实施以前，通过形势动员、IPD 体系研讨和培训、调研、参观等方法，公司员工自上而下的对 IPD 的基本思想、方法及其工具有一个准确的认识，尤其是公司中层领导干部，这样才能凝心聚力，统一思想，为 IPD的后续引入奠定基础。

（2）流程重塑。实施新的型号研制管理体系，首先要打破部门间壁垒，建立跨部门的型号研制管理团队，后按照 IPD 体系框架来梳理、重塑标准化结构化的型号研制管理流程。在此流程中，首先要确定型号研制管理所涉及的各个角色，然后分配其在型号研制过程中的职责和工作内容，还要确定拟达到的目标和执行的活动，如设计可行性、工艺可行性分析，各阶段评审点的设定，各岗位工作流程图、规程制度的编制等。

（3）试运行。在全面推行之前，以某一研制型号为试点建立该型号研制的管理团队，对其成员进行基于 IPD 的型号研制管理培训，邀请专家指导团队开展研制工作，验证型号研制管理体系和流程的可行性和适用性。

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第七章 结论与建议

本文通过对 IPD 的思想及其方法和工具进行研究，分析航星公司的型号产品研制管理流程、现状及存在的问题，说明了引入 IPD 的体系的必要性和可行性，基于 IPD 体系从三个方面提出了改进公司型号研制管理体系的构想及效果预测：

（1）基于市场需求的型号管理，建立一支需求管理团队，通过需求的收集、分析、发布到实现，不断完善产品性能，提升竞争能力，满足市场和客户的需求；

（2）基于流程重塑的型号管理，从凭经验、靠感觉干业务，向流程化与操作规范化转变，形成一套规范化、流程化的型号研制管理体系；（3）基于产品构建的型号研制管理，助异步开发和共用构建模块，可以达到缩短型号产品的研制和生产周期，提升型号产品的稳定性，降低质量发生率和研制成本的目的。同时，本文还提出了航星公司实施 IPD 的步骤和保障条件，为后续落实 IPD 改革起到了一定参考借鉴和理论保障得作用。

分析航星公司型号研制管理，从需求、流程、产品构建三方面进行构想，这停留在纸面上，关键还是在具体的实施。实施过程中，会遇到很多系统性的问题，但本人认为最困难的问题还是在人才队伍的建设和人才绩效考评机制，如何能给人才更大的发展空间和晋升通道；如何衡量技术人员的工作量和工作水平；如何能都调动全体员工的积极性。解决好这些问题，才能使 IPD 的实施更加见成效。

参考文献（略）