基于P6系统的A公司EPC总承包核电项目进度管理研究

第1章前言

1.1课题背景

核电的发展可以追溯到上世纪50年代，从核电站原型的建立到首座商业性核电站的投产运行，经历了漫长的时期，由于核电站建设项目往往具有难度大、建设周期长、投资大、风险高等特点，因此在整个项目建设过程中，把握好核电建设的进度、费用等方面的影响之外，对核安全和质量的要求则占据了首要地位，特别是在1986年切尔诺贝利核电站和2011年日本福岛核电站核泄漏事故的发生以来，数以万计的人们被转移到离核电站相对较远的安全区，数以万计的动物和植物都表现出了不同程度的核污染反应，基因的变异以及各种疾病的产生，给动植物造成了不同程度的影响，哪怕是已经过了近30年之后的切尔诺贝利核电站的周围，仍然可以检测到放射性元素的存在。

核电站在中国的建设经历了从无到有，技术的发展经历了从引进、消化逐渐到吸收、创新的过程。目前，中国自主化生产和建设的核电项目也得到了广泛的应用，运用不同技术的核电项目，整个项目的建设周期及其建设将点都不尽相同，因此，在核电项目的整体进度管控过程中，项目里程碑及其WBS工作包的划分以及项目管控方法都有着独特的特点和模式。

由于核电项目的建设往往会引起多方面的关注，项目受到来自政府、当地百姓、业主、承包商、分包商、设计方、采购方等多方面的影响，因此，在整个项目协调管控的过程中，项目进度规划及管理也受到多方面因素的制约和影响，如果对项目进度的营理失去控制，不仅会造成工期的延误，加上核电建设项目周期长的特点，则会对项目整个实施过程产生不可避免的滞后，一个项目建了七、八年还不能并网发电，会使得项目干系人失去信心，企业效率低下，从而失去企业核心竞争力。

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1.2研究目的和意义

1.2.1研究目的

本文旨在通过对A公司EPC总承包核电项目进度管理现状与问题的研究，探讨在EPC总承包模式下进度管理的特点，提出运用Primavera P6进度管理系统解决A公司EPC总承包核电项目全生命周期内的计划编制、进度跟踪、进度分析和进度管控，解决该公司EPC总承包模式下核电工程项目计划多、周期长、接口多的进度管理难点，从而使得核电项目全寿期内的进度计划便于跟踪和控制，提高进度管控的效率。

1.2.2研究意义

通过对＂基于P6系统的EPC总承包核电项目进度管理的研究，更加明确了项目进度管理的方式和手段，计划编制、进度更新、进度分析过程体系更加清晰，并且提出了进度优化方法，具有如下意义：

（1）有利于项目目标的顺利实现

核电工程项目建设包括设计、采购、施工、调试四个阶段，其中每个阶段都需要进行全面的进度管理，而核电项目进度管理具有复杂性、动态性和相关性等特点，通过对本课题EPC总承包项目进度管理模式进行研究，有利于对进度发生偏差的作业进行跟踪和监控，而采取有效的解决措施；有利于项目里程碑计划的实现，从而保证项目总体进度目标的顺利实现。

（2）有利于EPC核电项目标准化进度管理体系的建立

中国浙江三门1、2号机组是世界首次使用AP1000压水堆核电技术建设的项目，其成功建设并投产运行对中国核电项目自主化有着深远的意义，目前公司内部科研课题＂核电项目标准化进度管理已完成立项，通过对＂基于P6系统的EPC总承包核电项目进度管理模式＂的研究，对公司内部课题的最终成果有一定的借鉴意义，对形成核电项目进度管理标准体系的建立有一定的参考价值。

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第2章项目进度管理理论综述

2.1项目进度管理研究现状及主要方法

在传统项目管理阶段，项目管理主要应用于一些发达国家的国防工程和民用工程领域。在现代项目管理阶段，项目管理的发展主要表现在学术化和职业化两大方面。在学术上的发展主要体现在项目管理教育体系的建立及其理论方法的研究上面，际上许多大学都相应建立了专门的项目进度管理学科，在项目管理的理论研究上主要体现在对项目管理知识领域形成了专门的理论和研究体系。在职业化方面的发展体现在专业的项目经理等职位的出现，并且项目经理的职责也悄然发生了变化，他不仅仅起到项目协调者的作用，而且从项目前期立项开始就要对项目的实施负责，在把握项目的进度、成本、质量关系的基础上，开展全面的项目管理。

在1917年第一次世界大战期间，美国法兰克福兵工厂的亨利劳伦斯甘特设计了甘将图，指出：＂甘特图由横轴和纵轴构成，横轴表示工程的总时间，并且按照特定的增量划分开来；纵轴表示构成整个项目的任务。横轴上变化的长度代表了次序、时间及每项任务的时间范围＂。

但从甘特图上面，我们无法直观的看出作业之间的逻辑关系及关键路径和关键作业，不利于判断作业执行情况的好坏，不利于进度的有效控制，因此，甘特图由于其直观简单的特点，作为一种管理工具来使用。

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2.2核电项目进度管理的实践现状

2.2.1国内核电项目进度管理现状

国内核电项目的进度管理常常在计划的执行力上有所不足，在项目里程碑计划明确后，根据WBS进行工作任务细化的过程中，考虑不够充分，项目进度管理制度和体系还不够健全，对项目活动的编制缺乏一定的全局性和统筹管理思想。

在计划的控制过程中，对于大型项目的计划管理，对进度执行质量不佳的活动进行管控的时候，缺少丰富的管理经验和力度，，以至于资源及费用的调配超出管控范围，导致进度的延误和费用的超支。

由于电力工程总承包项目的复杂性，一般项目进度计划实行分级管理，从上至下一般分为六级，根据工作分解结构WBS，由总体到具体，由全局到局部直至作业单元，自上而下分层展开逐级细化。下级计划服从上级计划，各级计划都按照任务的类型编制，例如设计、采购、施工、调试或者按照单位、分部、分项，按照任务的方向性、阶段性、顺序性及衔接关系做出进度安排。

由于在总承包项目中，涉及到的参建单位众多，设计院、施工方及设备供方对项目执行进度都有着一定程度的影响，同时工程总承包单位对进度的跟踪受到一定程度的制约，导致在进度的管控上出现一定程度的偏差。

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第3章A公司EPC总承包核电项目进度管理现状及问题研究................9

3.1A公司概况.............9

3.1.1组织机构................9

第4章基于P6系统的A公司EPC总承包核电项目进度管理模式...............24

4.1基于P6的EPC总承包项目进度管理模式的提出...............24

4.2基于P6的计划编制研究................26

第5章A公司EPC总承包核电项目进度优化措施.............38

5.1施工进度优化..............38

5.2采购进度优化.................39

第5章A公司EPC总承包核电项目进度优化措施

5.1施工进度优化

A公司作为项目EPC总承包方，会将施工阶段的建造和安装工作分包给专业的施工单位进行操作，A公司作为管理方，施工作业情况进行监管，施工作业不规范所造成的返工及施工队伍的专业化程度都会影响项目进度，针对项目施工过程中层出不穷的各种进度问题，在分析施工进度管理现状的基础上，应因地制宜采取如下措施进行优化：

（1）组织措施：优化施工承包商内部组织机构和管理水平，适当增加激励措施和惩罚措施，提倡＂金点子＂、＂好人卡＂等行为，加强对施工工程师能力的培养，组织专业化的系统培训，项目配备经验丰富的施工技术人员，增加施工人员和施工设备的数量。

（2）经济措施：制定一系列相关的经济补偿措施，如在炎热天气设置高温补贴；对业绩突出者给予优秀员工的荣誉称号等等。对施工进度活动设置一定的风险基金，以保证在触发费用问题时，施工进度的顺利进行。

（3）技术措施：加强信息化手段的应用，严格管控作业人员，为每个施工作业人员配备专业化的设备，加强移动办公等技术的应用，提高施工作业人员的工作效率，并为每个施工人员和施工区域设置专门的二维码，方便对施工问题区域的记录，也方便施工问题的发现和预警。

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第6章结论和展望

6.1结论

本文在大量研究和查询国内外文献的基础上，分析了当前国内外核电项目进度管理的现状，结合本公司所在行业特色，并基于进度管理软件Primavera P6，计划编制、进度更新、进度分析和进度优化四个方面进行了研究，同时研究了核电项目进度管理的模式和方法。

基子项目进度管理过程中的设计、采购、施工管理问题，在应用Ｐ６系统的基础上，通过对EPC总承包核电项目进度管理的研究，具体研究了计划编制、进度分析、进度更新的方法，提出了进度优化和解决方案，全文的主要工作和成果可概括为如下方面：

（1）分析了A公司EPC总承包项目进度管理现状，提出了在项目执行过程中的影响进度管理的设计变更、采购供应商、施工团队等方面的问题。

（2）研究了基于P6系统的总承包项目进度管理，包括计划编制、进度更新、进度分析和进度优化，究表明，承包核电项目的进度管理在遵循项目进度管理体系的基础上，应结合项目自身特点，运用进度管理系统P6辅助进行进度管理，优化项目进度，实现高水平管理。

（3）针对项目进度问题，提出了相应的解决措施。合理调配有限的资源，在充分调研和掌握进度作业工期和浮时的基础上，运用进度优化手段，实现资源的最大化利用；加强接口计划管理，对接口计划边界定义责任人和工作范围，加强对各级计划之间的联动；加强进度跟踪管理，对于项目执行过程中出现的变更和突发事件，及时合理的制定有效的应对策略。

参考文献（略）