施工企业多项目管理绩效评价研究 ——以 S 公司为例

第一章  绪论

1.1  研究背景及意义

1.1.1  研究背景

在如今的建筑行业大环境下，来越多的建筑企业需要同时完成多个中小型项目的管理，像一个杂技演员不仅需要将多个球抛向空中而且还不能让任何一个小球落到地上。不仅如此，些企业也意识到传统的单项目管理模式限制每一个项目都需要一套完整的人力物力资源，光给每个项目都配置一个独享的全天候的项目经理所要耗费的成本将高不可攀。显然单项目管理在资源的共享上并不能达到企业的要求。加之，来越多的企业将目光从单项目利益转移到了企业的战略目标，着眼于项目完成后给企业带来的预期利益，重视整体技术水平的提高和是否符合未来发展的方向。这些都迫使这些企业开始寻求一种新的管理模式来实现企业战略的飞跃。而从单一项目管理模式向多项目组织管理模式转变似乎是一个不错的选择，以企业和研究者们开始尝试将项目进行合理组合后进行统一协调、评估、计划、控制、执行，及收尾以优化项目执行效果。通常这些组合项目有着共同目标、共同客户或共同资源，使得项目的时间更加合理，源得到共享，本和风险都得到显著降低，重要的是有目的的组合可以完成企业的战略目标。如今市场上成功的案例不胜枚举， GE 为奥运提供了能源配电、照明、安防、水处理及医疗等产品和服务，要为多家场馆提供产品，对不同对象，理难度和复杂度都非常大，为此 GE 设立奥运业务团队贯穿产品销售和项目执行实现内部跨事业部合作，在项目管理部和职能部门的配合下给出满意的答卷，障高质量高效率的同时达到企业的利益目标。越来越多成功的应用案例，仅让多项目管理走进我们的眼帘，且得到了更多企业的青睐，时也成为研究者们研究的重点方向。 

在这种多项目管理的环境下，业也更希望将绩效评价用于企业日常管理活动中，励员工持续改进业绩，而提高企业的经济效益以及实现战略发展。事实上，或组织从事各种活动，观上都应该对活动过程和活动结果进行综合评价，一，保证对实施中出现问题及时作出反馈后采取应对；第二，握预定目标的完成情况，验采取的手段和方法是否可行，而指导未来类似的活动。而施工企业作为工程项目的实际实施者，其进行绩效评价就显得更加必要了。所以为了让施工企业能有一个全面的认识和了解其项目管理和选择项目组合的能力，判断哪些项目组合在一起能实现效益最优提供依据，时可以对实例中的多项目管理提出一些改进意见，此展开了这篇论文的基本研究。

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1.2  国内外研究现状

（1）项目群管理和项目组合管理的研究

根据项目间关联度大小和管理目标侧重点的不同，外研究一般将多项目管理可以分为项目群管理和项目组合管理两大类。项目组合管理最早来源于进行风险管理获得最大投资回报的“投资组合”。随着这种思想被引入到项目管理领域被业内人士所熟知，，其称为项目组合管理。Stephen（2005）提出关于多项目组合管理的应用和研究；Shan 等（2007）认为项目组合是将多个项目整合在一起，一为各项目制定成本、进度、质量、资源以及风险的计划，使得项目组合更适用于战略管理；Dinsmore 和 Cabanis（2010）认为要使项目组合中的每个项目始终服从组织战略，追踪管理项目组合及时进行调整；Zapata 和 Reklaitis（2010）提出了项目组合价值新方法，用实物期权理论进行评价，期提高项目决策的效率；Pajares 等（2014）认为新项目纳入多项目组合中需要考虑其对战略或财务价值方面的贡献，考虑与现有项目组合之间的相互管理确定其能不能被纳入。多项目管理另一个大类是项目群管理：Michel（2004）认为项目群管理与项目组合管理比较，者更侧重于战术层次联结，种管理出现在大型科研和军事研究领域；Mark 等（2004）认为项目群管理可以有效的增加项目间的联系，决项目间协调难、高风险项目、权责不明等情况；Chu（2006）对项目群管理中如何解决资源合理分配的问题作出研究；Kaiser 等（2015）将传统管理理论和组织理论结合得出了一个集成战略实施、组织信息处理以及结构适应的实质性理论为企业在项目群中选择和评估项目提供依据。

国内也有很多关于项目组合管理和项目群管理的代表性研究。关于项目组合管理方面：黄有亮和成虎（2003）认为资源配置是多项目管理的关键问题，过建立信息系统，强部门之间的联系，以在一定程度上减轻资源配置问题；尉林巍（2004）从理论发展角度对项目管理、项目化管理、项目组合管理等概念作出新解释；龚少文（2004）尝试将多项目组合管理的思想和方法应用到企业中提升企业整体项目管理水平；欧立雄和余文明（2007）通过战略划分依次确定不同的项目组合，而确定企业整体资源的分配问题；陈昌富（2010）提出企业风险可以通过多项目组合风险和项目集分析管理模型来处理和控制，提出设立多项目组合风险管理部门的措施来降低项目实施风险；杨鑫（2014）综合企业战略目标和项目组合构建了评价指标体系。

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第二章  多项目管理绩效评价理论与方法

2.1  项目管理绩效评价定义与方法

2.1.1  绩效、绩效评价的定义

国外对绩效的解释一般体现在“执行、履行、表现、成绩”等方面，国内单从绩效两字上理解，绩”即结果、成绩、成果；“效”指的是效率、效益。强调利用投资中的产出投入比来体现组织目标实现的效果。虽然国内外对绩效含义的理解从形式上看大相径庭，是其本质却是殊途同归，为实现组织所希望得到的成果，解到各层面所做的工作、行为的具体表现，结果和行为（工作过程）的结合，对不同的事物和项目，为和结果所占权重各不相同。随着时代发展和我们认识的加深，效也不单纯涉及企业层面，包括资源节约、政治稳定、社会影响、可持续发展等方面的内容。根据使用者的需要可以是一个很广泛的概念。

绩效评价不仅包括对整个组织行为活动成果的测量与评价，包括对组织内各个群体和组织成员个体所进行的评价。绩效评价的结果可以作为指导性文件，助组织在偏离战略方向时找回自己的轨道以及了解自己的目标实现的程度和效果，时发现发展过程中出现的关键性问题做出相应的处理措施。同时反馈给员工意见和建议，升员工业务水平和管理能力。通过改善组织和员工个体的绩效，现组织不断自评、反馈、自我提升的良性循环发展。

2.1.2  项目管理绩效评价

项目管理绩效评价其实就是对项目管理工作进行的综合评价。它通过选取定量和定性的指标建立评价指标体系，用相关理论方法，照相对应的评价标准，序、客观、准确和公正的综合评判项目管理期间的管理行为和管理成果，出项目综合评价结果并以此来指导未来的管理工作。

项目管理绩效评价与项目后评价看似相似却有着不同，然目的都是为了发现项目管理中的问题，结问题，出对策，决问题，终提高管理水平。两者都是利用项目目标与实际结果对比，过一定的方法分析，出问题，为项目未来的决策提供依据。而项目后评价却是在项目完成以后的一段时间内对项目各方面的综合评价和总结的一种经济活动。项目绩效评价不能只关注项目完成后的评价，其实施过程的评价也很重要，实上项目进行过程中的很多因素是项目绩效评价的关键，以项目绩效评价是一种动态与静态相结合的目标考核。

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2.2  多项目管理绩效评价体系构建方法

2.2.1  关键绩效指标法

（1）关键绩效评价指标体系的含义

随着工程项目的增多，企业进行绩效考核的复杂度也随之提高，没有办法面面俱到的情况下应该抓住绩效管理的关键进行考核，关键绩效指标正是用于关键绩效表现的定量化指标，评价施工企业多项目管理的重点环节，
引导企业管理向正确的方向提升。KPI 存在着两层含义，先它是由公司战略目标分解得来的，企业战略目标为导向，果企业战略发生变化，么 KPI也应该随之做出调整以服从战略，两者存在偏差则考核反馈信息和改进建议将不利于实现企业战略发展；另外 KPI 可以将企业战略目标细化到各个部门和岗位，公司战略能在各个层面的一个具体体现，战略变成具体可行的实施方案。所以将其理论用于本文绩效评价指标选取能够有效体现多项目管理的战略意义。 

（2）关键绩效指标的特征

①关键绩效指标并不会对每个方面的各个点都进行考核，只是选取其中对企业战略目标有较大影响的进行考核，企业有限的资源运用在关键点上，实现人力、物力资源使用效率的最大化。

②关键绩效指标法认为企业百分之八十的利益是由百分之二十的精英创造的，理对考核成果影响占比百分之八十的指标在总指标数中占比百分之二十，以在选取指标方面要求指标能够反映待评目标的关键特征。

③关键绩效指标法还应满足 SMART 原则，求指标是可以具体反映待评目标的某一特征；指标数据要能够在实际中可获取，有可操作性；绩效指标目标要是一个能看得见摸的着的，能是没法实现的；指标选取要有依据，够在实际中得以证实；最后绩效指标应该是由时限性的，须有一个规定的开始和结束时间节点。

④关键绩效指标虽然由管理层制定，要能够反映各个层面被评估者的特征，以应该征询员工建议和意见，双方达成共识，效评价并不是上级管制下级的工具，是对工作成果体现，于发现问题提出改进建议，使企业所有人共同发展以及实现企业战略目标。

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第三章  施工企业多项目管理绩效评价体系的构建 ..................... 14

3.1  施工企业多项目管理绩效评价指标选取的原则 ................ 14

3.2  施工企业多项目管理绩效评价指标体系构建的思路 ............ 14

第四章  基于物元-层次分析法的施工企业多项目管理绩效评价模型 .................. 24

4.1  层次分析法 .................. 24

4.1.1  层次分析法确定权重的步骤 ............. 24

4.1.2  层次分析法应用 ............. 25

第五章  施工企业多项目管理绩效评价实例分析 ................ 32

5.1  S 公司现状介绍 .................. 32

5.2  确定施工企业多项目管理绩效指标的权重 .................. 33

第五章  施工企业多项目管理绩效评价实例分析

5.1  S 公司现状介绍

S 公司拥有建筑施工特级资质可以承接各类大中型建筑工程项目，拥有装饰及安装工程等各项业务能力。1997 年企业分别通过了 ISO9000、ISO14000和 OSHMS18000“三证合一”体系认证。公司成立以来在民用建筑工程、国家重点工程以及国防工程方面都有涉及，在项目完成后获得各行各业的好评。 

本文选取该 S 公司的 2010 年到 2012 年期间作为评价期，取此期间的三个项目进行组合，据本文中所建立的物元-层次分析法模型，该企业从组织层面和项目层面进行的多项目管理绩效评价。西北旺镇辛店 A03 地块定向安置房项目一标段位于北京，主为北京威凯建设发展有限责任公司，筑面积58400  m2，合同价 13039.98 万元， 2010 年 12 月 25 日开工，2012 年 9 月14 日竣工，16 层的框架结构；2012 年获总公司优质工程奖。西北旺镇六里屯农民安置点定向安置房工程三标段位于北京，设单位为永创兴业置业有限公司，筑面积为 87735  m2，合同价为 2361.51 万元， 2011 年 1 月 11 日开工，012 年 9 月 2 日竣工，工程结构为框剪结构。滨江星城项目位于北京，合同造价 8361 万人民币。31+1 层的高层建筑主体结构为框架结构，础为桩基础，地面积约为 1430.85  m2，总建面积为 37721.94  m2，建筑度99.15m。其中商业面积为 6873.51  m2，住宅积为 29203.98  m2，地下面积为1644.45  m2。本工程涉及深基坑防护和防水引水等施工工艺。于 2011 年 4 月 25日开工，012 年 12 月 10 日竣工。

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第六章  总结与展望

6.1  总结

随着时代的发展和进步，来越多的施工企业处于同时管理多个中小型项目的环境中，们不仅需要高质量的完成多项目管理，需要对多项目完成后的管理情况进行评价；而传统的项目绩效评价在多项目环境下并不能有效反映多项目间的作用和影响，此本文建立一套施工企业多项目管理绩效评价体系和评价模型，将其应用到 S 公司的绩效评价中对该公司管理提出改进建议。本文主要研究成果如下：

（1）以施工企业主要职能为基础，虑 KPI 和平衡记分卡法为指标选取指导，合企业绩效评价和项目绩效评价，性与定量相结合的建立了施工企业多项目管理绩效评价指标体系。

（2）尝试将物元-层次分析方法运用于施工企业多项目管理绩效评价，方面运用层次分析法确定指标权重，一方面利用物元关联函数计算出各层次绩效指标与评价等级的关联度值，后综合权重和关联度值确定总评价等级。 

（3）将施工企业多项目管理绩效评价指标体系和评价模型运用到 S 公司多项目管理绩效评价中，对各指标的绩效评价结果进行分析，出问题原因后提出改进建议。

参考文献（略）