CR集团有限公司的发展战略研究

第1章绪论

1.1研究背景

CR集团有限公司是一家位于浙江的小家电企业，成立于1983。是国内较早专业研发、生产、销售个人护理小家电产品的企业，其产品覆盖面较广，包括但不限于电须刀、电吹风、电推剪、毛球修剪器、灭蚊器、挂烫机等数十种产品。成立至今，公司以成本、技术及规模领先的竞争策略，始终专注于个人护理小家电的全球市场，已发展成为一个拥有两大生产基地、员工逾1500人、厂房面积超过10万平方米的中小型企业。

2014年CR集团主营业务收入突破6亿人民币，公司产品20%以上出口到欧洲、北美、日本、澳洲等发达国家，现在己经进入全球40多个国家和地区，成为全球知名的重要小家电企业。CR集团经过多年的发展，之前制定的企业发展战略己经不太适应全球经济新的发展趋势，公司内部在市场、研发、采购、质量等方面有了新发展，也出现了新的矛盾。公司亟待对其中长期发展规划做出科学的调整。

同时，我国的中小型民营企业大多普遍存在战略管理方面的问题，导致众多企业要么昙花一现，要么举步维艰。与这些中小型民营企业的发展历程类似，CR集团目前也存在以下这几个方面的问题：

（1）集团层面没有非常明确的战略目标，各个部门大多只图眼前利益，有单就接，造成单小且杂，生产管理难度加大；客户数量多但大客户少，客户管理难度増大。

（2）执行层面缺乏具体的战略分析，没有科学的论证和分析做支撑；造成各个部门之间配合不匹配，出现目标不一致的情况。

（3）过高的目标和盲目的发展期望使得集团在实际管理过程中，业务发展变形、考核制度虚设、规模和利润之间难Ｗ平衡，严重制约了企业的长期发展。

（4）因为公司没有上市，家族企业管理的痕迹和弊端随着企业的发展日益显现。

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1.2研究意义

迈克尔波特作为企业战略管理学家的代表，指出保持企业的竞争优势就是企业战略的关键，有两个方面可以影响竞争优势：1）、企业在其所在产业中的相对竞争地位；2）、企业所处产业的整体盈利能力。因此企业竞争战略必须要对产业竞争环境和结构状况两方面来进行分析。

当前的企业竞争己经进入＂四化＂阶段：产品同质化、价格市场化、成本透明化、关系隐形化；市场的变化与规范化发展走向使得企业的生存环境发生了质变。怎样才能够让CR集团保持持续的竞争能力，除了成本领先之外，制定一个合理的企业发展战略也尤为关键。

本文以CR集团的发展战略为研究对象，以现代战略管理理论为依据，在对公司内外环境进行全方位分析与评价基础上，运用SWOT分析方法对公司内部资源、内部能力、外部环境给公司带来的机会及威胁进行充分解析，同时结合以前所学习经济学理论，总结CR集团的经营得失，阐述CR的战略定位并提供战略选择。在此基础上对CR集团战略的总体实施提供了一些可行性保障建议。

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第2章基础理论与文献综述

2.1战略及企业战略的概念

2.1.1战略的概念

（1）公司战略是企业的宏观战略，是企业高层为整个企业所确定的长远经营目标和发展方向。它决定从事何种业务及如何进入，分为多元化、专业化、一体化、外包和战略联盟几种可供选择的基本公司战略。

（2）业务战略是由企业的各业务管理单元根据企业总体战略选择的业务组合、各个板块业务的定位及其相应的发展方向，确定各个业务的具体竞争策略和资源投放方式。企业经营战略必须服从并服务于企业总体战略。

（3）职能战略相当于企业各职能部门短期的战略计划。从一定程度上讲，它是服务于企业总体战略和经营战略而由企业的各职能部门所选择的具体战略。

就公司战略而言，多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化和资本的多元化。

专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核也业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。

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2.2战略管理文献综述

在国内企业战略管理理论界，侯胜田提出了＂増强软实为，提升柔初性＂的企业管理战略研究；刘东以企业资源为基础对战略管理理论进行了深入研究；刘冀生等对核心、能力理论展开了一定研究；张燕敏对战略管理的中心地位和如何搞好战略管理的控制方法和评价方法进行了研究，为公司股东、经营者评价企业战略、控制战略实施提供了方法和手段；丁贵明、张力军对企业环境分析、资源与能力分析、三循环下的战略选择、战略实施、战略控制与战略评价进行了研究；袁泽沛、陈珉从组织竞争为的角度对战略管理进行了研究；陈继祥从内部资源与外部环境的动态平衡角度对战略管理进行了研究；华红兵从营销学的角度对战略管理进行了研究。

我国企业战略管理的研究仍然处于初级阶段，我国企业的战略管理研究还有待继续与完善，尤其是很多文章还集中在战略管理的概念和内容等方面。由此看来，从实践角度来探讨发展战略的具体问题，或者是从我国企业的特点出发来进行战略定位和战略选择，再或者是提出如何选择适合我国企业自己的战略类型都有待以后的学者多进行深入研究。

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第3章CR集团外部环境分析...............7

3.1宏观环境分析................7

3.1.1政治环境..................7

3.1.2社会环境.............8

第4章CR集团内部环境分析.............18

4.1核心竞争力分析.................18

4.1.1产品研发实力行业领先.................18

4.1.2产能和质量控制能力较强...............19

第5章CR集团战略制定.............26

5.1CR集团公司愿景.................26

5.2可供CR集团选择的战略...............26

第6章CR集团战略实施

6.1战略实施的影响因素

在CR集团战略确定之后，如何实施战略便成为成败的关键问题。

战略的实施是指通过运用经济、管理等手段让公司的所有员工将企业制定的战略方案付诸行动。战略实施是战略管理的行动阶段，是将战略目标具体化。在具体的战略实施实践中，还有许多的因素影响企业对战略的实施。比如组织结构、企业文化、领导风格、激励机制的控制以及资源的分配。

上述因素之间在企业战略实施中相互联系、共同发生作用。假如所有相关因素协同一致，则CR集团的战略实施的效巧显著；反之，战略实施将步履维艰、甚至失败。

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第7章结论

本文以＂企业战略管理理论＂为指导，在分析CR集团所处的外部与内部环境的基础上，通过对CR集团的SWOT分析导出其战略选择，并给出战略实施对策和方案。

具体概况如下；

（1）在了解CR集团的基本情况，分析其外部条件与内部环境的基础上通过SWOT分析方法得出了CR集团的优、劣势，揭示了其面临的机会与威胁。

（2）以抵御外部竞争威胁为目的，提出了选择＂目标聚集战略＂为企业未来的主要战略，并配之以＂差异化＂、＂国际化＂、＂技术创新＂等辅助策略来强化主要战略的效果，明确了公司未来的方向将是做强、做精CR集团的优势品类即电须刀的目标。

（3）CR集团的战略实施对策应为：通过战略管控和机制创新，引进高质量的人才，在资金的保障下，实施目标聚集战略，重点放在其核心产品＂电须刀＂上面，打造＂爆款＂的明星产品，并以此增强CR集团的核心竞争力，，使企业在未来的竞争中稳住阵脚，伺机发展。

参考文献（略）