B公司EPC总承包项目成本控制研究

第1章绪论

1.1课题背景

1.1.研究背景

建国以来，我国工程建设项目组织实施方式进行过多次改革，但都容易忽视项目建设的客观规律和内在联系，没有按照＂专业化、科学化、市场化＂的要求建立工程总承包的服务体系，导致建设项目的管理水平低、效率低、不规范，工程设计、设备材料采购、项目施工、试运行和竣工开车等阶段相互脱节，使工期一拖再拖，质量难以保证并且投资一超再超，严重影响了我国基本建设的经济效益和社会效益。

随着我国经济的快速发展，工程建设项目的规模不断扩大，技术日趋复杂，要求不断提高，传统的项目管理模式所暴露的问题日益突出。尤其是加入WTO后正在逐步取消对外资准入限制，我国建筑市场面临国内外业主对承包模式的多样性选择，为了适应市场机制和国际惯用模式接轨，我国开始逐步推行总承包模式，一些试点工程建设中，总承包项目取得了很好的效果。为了保证项目达到预期目标，EPC总承包模式被越来越多的业主所认可。

进入21世纪，随着市场竞争的激烈程度加剧，实行招投栋制后，在其他条件基本相同的情况下，标底的竞争就成为企业在激烈的市场竞争中能否中标的决定性因素。只有投标报价低、工期和质量满足投标邀请的投标人，才最有可能获得合同。以较低的价格中标后，在合同约定的范围内，工程项目的承包商对工程的造价、工期、质量及施工安全负责，如果不能在工程项目中降低成本获得利润，那发展将无从谈起，如何让公司获得最大的利润就需要做好成本控制，，构建新的成本管理模式，主动适应新的市场变化。

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1.2主要研究内容、技术路线

1.2.1技术路线

本文从两方面对EPC总承包项目的成本控制进行研究。一方面通过两种成本控制理论模型研究对成本进行分析，使成本控制的实施得到理论支持，获得更高的成功率。另一方面从EPC总承包项目成本控制的设计阶段、采购阶段和施工阶段分析主要存在的问题，及针对存在的问题提出建议并举例说明，得出结论。

本文技术路线图如图1.1所示：

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第2章EPC项目成本控制的相关理论

2.1成本控制的基本原理

2.1.1成本控制的概念

项目成本控制是在项目实施的过程中，通过开展项目的监督和管理对项目实际成本施加影响，使项目的实际成本处于受控状态，并使项目成本控制在预先核定的成本限额内的项目管理工作，以达到降低成本，提商经济效益的目的。

成本控制是一个动态的过程，而不是静态的，随着项目实施的进展，在不同阶段，项目的实际成本都会不断的发生变化，项目管理人员需要不断的监督和控制，定期将实际发生的成本与计划成本进行比较，得出结果并对比分析，找出出现偏差的原因，进而采取组织、技术及合同等有效措施加以控制，使实际成本与计划成本之间的偏差控制在一定范围内，最终达到企业效益目标。项目成本控制基本过程如图2.1所示：

项目成本控制根据发生的先后顺序可以分为：事前控制、事中控制、事后控制。成本的事前控制是在项目前期策划，可行性研究阶段提出多种可行方案，并对各方案进行成本预测和方案优化的控制过程，是为成本控制体系中最关键的一个环节。成本的事中控制是在项目实施的过程中以事前预计的计划成本为目标，将计划成本逐步分解到各单项单位工程中，并采取各种手段和措施控制实际成本和计划成本偏差的过程。成本事后控制是在项目建设完成以后，对项目成本的偏差进行分析和研究，并制定新的改进措施，为下一个工程项目提供经验。

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2.2B公司EPC总承包项目简介

B公司是以技术为先导，设计为基础，工程承包和工程项目管理为主体，集工程设计、设备制造、装置施工和检维修服务于一体，拥有专有技术、专利并具备融资能力，面向国内、国际两个市场提供技术和管理服务的工程公司。公司多年来，先后完成了200多家工厂700多套装置的工程设计及施工建设。其中有不少项目成果获得了国家级奖项，有200多个项目获得省、部级优秀设计、优秀施工和优质工程奖。EPC项目工程总承包是B公司的战略业务核心，旨在为业主提供包括工程设计、物资采购、施工建设及试车开车等全过程工程服务。B公司在近几年圆满地完成了福建、山东、湖北、安庆、江西等省的几项目EPC项目工程，为B公司的EPC项目工程积累了丰富且成功的管理经验，极大地提高了公司承揽和实施EPC总承包项目的规模和能力，在业内取得了较好的成绩和影响。

B公司近几年所实施的EPC项目总体上给公司带来了较高的利润，但也存在亏损的项目，为了提高公司利润，对于亏损的项目，B公司从源头开始，对项目投标报价、可研报告、概算、方案优化、设计进度、设备材糾采购、施工组织、项目结算等方面着手，对项目全生命周期进行分析总结，本章结合B公司近几年的EPC亏损项目实施情况及超概算现状进行了分析并提出了自己的一些看法，旨在为以后的EPC项目费用管理提出一些建议。B公司近期所完成的EPC总承包项目如表3.1：

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第3章B公司EPC总承包项目成本控制现状............22

3.1B公司EPC总承包项目简介.............22

3.2B公司EPC总承包项目成本控制现状..............22

第4章EPC总承包项目成本控制的对策建议..........27

4.1设计阶段的成本控制...........27

4.1.1优化设计方案............27

第5章结论与展望............42

第4章EPC总承包项目成本控制的对策建议

4.1设计阶段的成本控制

X程设计的费用往往只占最终产品成本的5%左右，但是设计阶段确定的设备材料购置费一般占到工程总造价的60%以上。一般在化步设计阶段王艺方案、设备选型及参数已基本确定，影响项目投资的可能性为75%-95%；在技术设计阶段，影响项目投资的可能性为35%-75%：在施工图设计阶段，影响项目投资的可能性为15%-35%。显然设计是拉制工程成本的决定性因素，针对设计阶段出现的一些问题，为了有效的控制成本，要采取多方面的有效措施，把好设计关，实现对工程造价的有效拉制：

4.1.1优化设计方案。

设计是龙头，设计阶段能确定的设备材料费用占总投资的比例较高，实践证明，工程投资的80%-90%是在设计阶段确定的。优化设计是在满足合同规定的技术标准和要求的前提下做到优化设备布置、减少设备材料的用量、降低施工难度、减少施工工期从而减少项目的工程费用，节约成本，创造利润。因此，设计人员在设计前，要十分重视资料的收集工作，充分了解项目建议书、可行性研究报告的内容，水文、工程地质条件，场地周围环境，地形、地貌，工艺设备选型，建筑空间和平面，建筑材料和性能，努力提高设计工作深度，优化设计方案。

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第5章结论与展望

成本控制最关心的是影响改变费用的各种因素，同时还必须考虑与其他控制过程如项目范围控制、进度控制、质量控制等相协调，以防止不合适的费用变更导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。本文对B公司在国内EPC总承包工程项目成本控制的现状进行了分析，找出了存在的问题并提出了相应的策略，为EPC总承包商工程的成本控制提供了一个参考。

设计阶段对成本的控制主要体现在方案的比选，运用价值工程理论对设计方案进行分析对比，选择技术上可行，经济上合理的最佳方案。在采购阶段要注重供应商的选择，与择优选择的供应商建立合作关系，通过双方的交流与合作，使得共同获取的价值空间更大，对总承包商来说可以降低工程成本，提高工程进度。在施工阶段要通过招投标选择确定最优的施工分包商进行专业施工分包，细化施工管理，制定详细计划，运用挣值法对项目进行有效的监控，严格控制施工阶段的成本。

EPC总承包模式作为一种国际工程承包的趋势，我国的项目管理水平还有待进一步提高。我国工程总承包企业不仅要在国内取得进步和发展，还要更好地与国际工程公司的管理水平真正的全面接轨，在激烈的国际竞争市场上占有自己的一席之地，为国家经济发展做出贡献。如果本文的研究能对国内EPC总承包项目起到参考作用，笔者将深感荣幸。若是本文的研究不够完善，请各位老师和同行批评指正。

参考文献（略）