吉林油田建设公司施工项目成本控制的研究

发布时间：2016-05-06 14:37

第 1 章 绪论

1.1 选题背景和意义
任何企业的生产经营活动都是围绕获得经济效益最大化这一目标而开展的，吉林油田建设公司也不例外。吉林油田建设公司业务范围主要承担吉林油田公司公司产能建设地面工程的施工任务，吉林油田公司产能建设工程面临着施工地点多、分部区域广、工期长、变更大、单项工程之间的区域以及共用的辅助系统划分不清等诸多因素导致标准化施工和标准化成本控制很难推行，同时受国际油价持续下降的影响，吉林油田产能建设投资急剧缩减，新定额的出台和工程量清单报价的实施等多重因素的影响也使得吉林油田建设公司的利润大幅下降，利润空间越来越小，吉林油田公司内部市场竞争更加激烈。在这种条件下吉林油田建设公司要想站稳吉林油田公司市场并在竞争中取得优势就要为吉林油田公司提供工期短、质量高、价格低、服务好的建筑产品。

在市场竞争日趋激励的今天，同行业竞争对手所提供的产品在工期、质量和服务上的差别微乎其微，因此，企业只有能够利用更低的价格来占用更高的市场份额并从中获取更多的利润才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。而价格是由成本和利润相加得来的，成本控制的好坏直接关系到企业的利润，成本越高企业的利润就会越低，企业的经济效益就越小，反之，成本越低企业的利润就越高，企业的经济效益就越大。因此，企业要想获得更多的利润就要从项目成本的控制方面下手。降低项目成本不仅仅可以为企业节约资金、增加利润，也可以增强企业抵御内外部风险的压力。项目成本控制的好坏也是衡量企业综合管理能力的重要指标，是企业生存的保障、发展的基础。

1.2 论文的总体思路
目前，关于建筑施工企业项目成本控制理论较为全面，相关的实践内容也比较丰富。但相对于吉林油田建设公司个体而言针对性不强。本文在认真学习我国建筑施工企业项目成本控制的相关理论基础上，结合吉林油田建设公司的实际，以降低项目成本、提高项目利润目的，将项目成本控制从施工方案的确定、施工工法的研究、施工过程中人工费、材料费、机械费、外包工程支出的等几个影响成本的重要方面出发，为降低成本提高利润提供方法。
根据以上思路，本文在结构上分为以下几个部分：
第一部分分析了本文的选题背景、项目成本控制的重要意义以及本文的总体思路。
第二部分介绍了项目成本以及项目成本控制的相关理论综述。
第三部分根据吉林油田建设公司成本控制现状，提出吉林油田建设公司项目成本控制过程中存在的问题。
第四部分针对吉林油田建设公司项目成本控制过程中存在的问题提出整改措施和对策，为强化项目成本控制提供思路和方法。

第五部分结论。本文在于通过揭示吉林油田建设公司项目成本控制的现状及问题，提出了项目成本控制的解决方案，将项目成本控制理论应用于吉林油田建设公司项目实施全过程，为吉林油田建设公司控制项目成本，提高项目利润奠定基础。

第 2 章 项目成本控制理论概述

2.1 相关概念的界定
工程项目的成本控制是施工企业的成本管理活动的核心。项目成本控制贯穿于施工企业的各个环节，项目部为降低物化消耗和劳动消耗，通过各种技术经济和组织手段，以降低项目成本，提高企业经济效益。
根据项目成本控制的特点，项目成本控制具有以下流程：
第一，制定项目目标成本。项目部上级部门将目标成本下达至项目部，并与项目部负责人(项目经理)签订目标责任书，使项目经理清楚自己在工程项目施工过程中的角色和应当承担的责任，以及项目的目标成本。
第二，编制项目成本计划。项目部根据施工合同和施工方案，通过施工图纸计算出工程量，确定预计发生的人工费以及实际需要的机械费；根据材料消耗定额，计算出计划材料费，材料费计划一般按此金额下浮 3%至 5%；现场经费依据项目责任合同确定。通过项目成本计划制定的目的是保证完成项目成本降低率。如果项目成本未能达到降低率，项目部则应采取措施加以解决，如通过新技术、新工艺、缩短工期等。项目成本计划的制定还要有切实可行的降本增效措施加以保障。
第三，责任落实到位，对项目成本进行过程控制。成本控制并不是某个人某个部门某个领导的事情，成本控制需要全员参与，培养全员成本意识，提高员工节约意识，将成本控制与员工经济效益挂钩，目标管理与经济责任制相结合，使员工形成自主成本管理意识。成本计划下达至项目部后，项目部将计划成本层层分解并签订经营承包责任书，按照“谁主管，谁负责”的原则，明确项目部各成员的责任。相关责任人对项目整个过程实施控制，在项目实施过程中对成本执行情况进行分析，特别要对那些占项目成本比重较大的变动成本进行重点分析，全过程监督成本控制实施情况；通过竞标的办法对重点材料进行采购，对于大宗材料则采取招投标进行采购，采用综合评估法确定合理低价供应商。在保证质量的前提下，降低材料的采购成本；在施工过程中，避免一切浪费，减少非生产性支出，严格按目标控制成本，在保证施工质量的前提下，最大限度的降低成本，提高项目的经济效益。

2.2 项目成本控制方法
挣值分析法有三个基本参数。分别是计划成本(BCWS)、实际成本(ACWP)和预算成本(BCWP，即挣值)。挣值分析法用四个指标对项目进行评价，它们分别是第一，进度偏差(SV)。进度偏差(SV)=预算成本(BCWP)-计划成本(BCWS)：当 SV 大于零时，表示提前完成工作量进度；当 SV 小于零时，表示工作量进度延期 第二，费用偏差(CV)。费用偏差(CV)= 预算成本(BCWP)-实际成本(ACWP)：当 CV 大于零时，表示成本结余，实际成本在预算内运行；当 CV 小于零时，表示成本超支，实际成本超预算执行，成本控制效果不好。当 CV 等于零时，表示实际成本与预算成本相等。第三，费用执行指标(CPI)。费用执行指标(CPI)=预算成本(BCWP)/实际成本(ACWP)：当 CPI 大于 1 时，表示实际成本低于预算成本；当 CPI 小于 1 时，表示实际成本超出预算成本；当 CPI 等于 1 时，表示实际成本与预算成本相等。第四，进度执行指标(SPI)。进度执行指标(SPI)= 预算成本(BCWP)/计划成本(BCWS)：当 SPI 大于 1 时，表示工作量进度提前，实际工作量进度快于计划工作量进度；当 SPI 小于 1 时，表示工作量进度延误，即实际进度慢于计划进度；当 SPI 等于 1 时，表示实际进度与计划进度相等。

价值工程法。价值工程，亦被称为价值分析或价值管理，就是“通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本(寿命周期成本)，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值”。价值在这里反映的是获得与费用支出的比值，即价值＝功能／成本(单位成本功能)。价值工程是一种系统群体决策方法，它是以功能分析为导向的，增加产品或服务价值的方式是通过降低成本或提高用户的功能需求进行的，是降低项目成本提高项目收益的有效方法。进行价值分析时，首先要注意价值工程分析对象的选择。一般说来，选择那些价值潜力大的对象或者为社会生产经营所需要的对象，例如，原材料成本占总成本的比例较大，采用价值工程法通过降低费用来提高价值，那么这次价值分析对总成本的降低也产生较大影响。其次，对所选对象的情报进行搜集，如市场情况、用户的需求以及本企业的能力分析等。情报搜集完全后进行功能分析，功能分析阶段是价值分析的核心。通过对功能的分析和评价，可从多种方案中筛选出最佳方案来实施。为确保方案的实施质量，在确定方案后应制定具体的实施计划、确定工作的内容、标准、进度、质量、责任等。最后，对价值工程实施情况进行成果评价。价值工程将技术与经济紧密结合起来，克服了项目设计阶段技术与经济脱节的现象。国外研究数据表明价值工程研究的费用仅为项目总造价的 0.5%左右，却可以降低项目总成本的 5%至 10%，可见价值工程对于降低项目成本，提高项目效益潜力巨大。

第 3 章吉林油田建设公司项目成本控制的现状及存在的问题 ................8
3.1 吉林油田建设公司项目成本控制的现状 .............................8
3.2 吉林油田建设公司项目成本控制存在的问题 .......................14
第 4 章 吉林油田建设公司项目成本控制的解决对策 ......................23
4.1 调整现有的组织结构，优化项目管理机构 ..........................23
4.2 转变经营管理观念，全面提高项目成本控制意识 ..................24
4.3 加强施工过程管理，全面落实项目成本控制目标 ....................29

第 5 章 结论.....................................................46

第 4 章 吉林油田建设公司项目成本控制的解决对策

4.1 调整现有的组织结构，优化项目管理机构

1．建设公司两级机关按界面清晰、职责明确的要求，整合相关业务进一步突出机关管理职能和宏观控制，基层站队按突出主营业务的要求，重点对业务相似、管理幅度小的单位进行合并撤销；根据管理规模、施工地域、工作量等因素制定基层站队设置标准，开展站队效益评价，撤并抵消站队，发挥基层组织单元最大效率。将专业性质相同的基层站队在原有项目部的基础上重新优化，按施工地域进行工作量的划分，同区域内的工程项目由唯一项目部进行组织施工，便于生产组织协调的统一和项目成本控制预算的实施。如：安装一队负责大安区块、白城区块所有项目的施工；安装二队负责乾安区块、长岭气田、王府气田项目所有项目的施工；安装三队负责扶余区块、长春及农安地区所有项目的施工；输电队负责整个油区供电线路及变电所的施工。

2．分清管理层次，明确管理职责和各管理层次工作内容。
(1)管理层次和管理职能的划分
第一个层次是公司的机关部室和机关附属，主要职责是制定项目成本控制的方式、方法和经济政策，考核项目成本控制各项责任指标的完成情况，协调各部门横向与纵向的运行；负责建立和完善严格、规范的内部定额及价格体系，健全内部结算监督控制的管理制度和组织体系。
第二个层次是单位直属的基层站队，主要职责是直接组织实施项目成本控制，细化有关经济政策，下达有关经济、生产、质量指标，控制项目成本控制的运行。
第三个层次是各基层站队下属的各项目部，主要职责是执行项目成本控制的有关制度，把资产经营责任进一步分解落实到每一基本施工单元及其每一班组、个人，建立起责任、贡献与个人收入紧密联系的机制，合理有效地开展各项生产经营活动，实现项目成本控制的最终目标。
(2)各管理层次的主要工作内容

首先，建立责任明确、权利下放、过程管控的经营机制。为充分发挥各基层站队、各项目部自主经营的积极性，可以实践推行工程承包管理， 一定要分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，权责利不相对应，影响各单位或项目部积极性。承包管理分为两个级次进行：第一级是基层站队、职能科室、项目经理部对企业下达的关键成本控制总指标进行承包。承包人是基层站队领导班子成员、项目经理及职能科室长；第二级是各单位、项目经理部组织在本单位、项目部开展的工程项目成本控制指标的承包，承包人和承包模式由各单位自主决定，充分发挥主观能动性。形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。

第 5 章 结论

项目成本控制是项目成本管理的重要部分，是项目成本管理关键措施，随着我国市场经济体制改革的进一步深化，建筑施工企业更加意识到项目成本控制的重要性，建筑施工企业要想摆脱陈旧的管理模式，项目成本控制无疑是一种重要手段，随着项目成本控制意识的不断提高，项目成本控制理论也日趋完善，在建筑施工企业的广泛应用。

吉林油田建设公司作为以油田产能建设项目为主的施工企业，由于其自身生产经营组织活动的特殊性，给企业的项目成本控制带来许多的实际困难。本文针对建设公司项目成本控制存在问题，提出了改进措施。然而在实际工作中，要想将全面落实项目成本控制，实施低成本战略，仍然面临着领导意识和意志、员工素质、机制、体制等系列问题，只有明晰这些问题，深挖产生问题背后的根源，针对性的拿出相应的策略和办法，，以精细管理为原则，以施工项目成本控制为中心，才能使公司的成本控制有稳固的基础和核心。为此，吉林油田建设公司要从实际出发，改变粗放的管理模式，不断提高成本意识、效益意识的责任意识，不断挖掘各种降低成本的办法，科学合理的寻求降低成本的可能性。项目成本控制要始终坚持成本最优化原则，制定合理的项目成本控制目标。要坚决执行项目成本控制原则，坚持全企业、全员和全过程的全面项目成本控制，建立和完善的各项管理制度落实管理责任，形成覆盖全面、流程清晰、切实可行、运行严谨的制度体系和责、权、利相结合的工程项目考核、分析、评价体系。使参与项目成本控制的各个部门、各个基层站队、各项目部、各班组直至各岗位员工在肩负成本控制责任的同时，享有项目成本控制带来的利益。只有这样才能以低成本优势促进企业的核心竞争力的提升，为公司的生存发展提供可靠保障。

参考文献（略）

本文编号：42621