公司董事会的职权再造——基于“夹层代理”及现实主义的逻辑
发布时间:2021-11-15 02:45
流行观点认为,中国应从"股东会中心主义"走向"董事会中心主义",这一判断未充分考虑企业治理实践中广泛存在的"代理权下沉"。中国公司的组织构造是一种夹层结构——董事会居于股东会与经理层之间,此种夹层机制导致决策层级多、效率低下。公司内部至少存在四层代理权,组织法应介入多层次内部代理行为的调整。拥有法律强权的董事会,在实践中早已"形式化"。大量公司经营决策是由经理层完成,"决策者不管理、管理者不负责"的现象普遍存在。有必要将董事会从日常经营事务中解放出来,让其致力于公司战略改进和经理层评价,股东会也应远离具体经营。由此,公司法应夯实经理层的经营决策职权,与其走向"董事会中心主义",不如认可"经理人中心主义"。为保持机构弹性,还应允许以公司章程、股东会决议或董事会决议授权、股东协议等方式修正公司机构的法定职权,以此维持公司治理世界的弹性结构。
【文章来源】:现代法学. 2020,42(04)北大核心CSSCI
【文章页数】:14 页
【部分图文】:
公司内部多层次代理构造及立法调整分工图
另一个要注意的现象是,“公司法上的决策环节”(法定决策环节)与“实务中的决策环节”(实践决策环节)可能存在较大差异———法定决策环节通常比较简化,但实践决策环节可能更加复杂。尤其是在国有公司,此点表现更为明显,企业实践中的决策环节远比公司法所设计的决策环节多元及复杂。以国有独资公司为例,对重要事项的决策,董事会在未对总经理进行授权的情况下,一般要经过以下决策环节(参见图2)。可见,重要决议事项从提案申报单位提交材料,到相关部门形成议案,再到总经理办公会算好经济账、党委会把好政治关、董事会专门委员会决策,再到董事会综合决策、国资委审批备案,至少要经过7个环节,这其中还不包括纪监委、审计、职代会(监督)、法务和风控部门进行合规审查所耗费的程序和时间。在存在授权决策的情形,这样的决策链条可能会有所缩短,决策层级下移到被授权部门即可。在实务中,尤其是国企董事会,授权现象比较混乱,从授权事项来说,董事会可能将包括融资、担保、资产或股权处置、对外捐赠或赞助、内部改革重组、行使股东权利等6类重大决策事项授予其他单位行使。授权额度一般按照资金额度或净资产比例划分。被授权主体则五花八门,可能是董事长、总经理等实体职位,也可能是授权给董事长办公会、总经理办公会或者专门委员会等虚体职位(参见表1),从而导致授权情形下如何承担责任成为严重的问题。例如,授权能否授出责任?授权给虚体机构,虚体机构是否有承担责任的能力?在笔者看来,授权行为完全可以用代理规则来解释,被授权者作为代理人,其行为后果应当由被代理人承担,因此,授权并不授出责任。但履行授权职责的代理人在其行使权利的过程中,同样应承担作为代理人的责任,因其行为不当而产生对公司的损害时,直接行为人似乎难以全部免除责任。
【参考文献】:
期刊论文
[1]重思公司共同决议行为之功能[J]. 蒋大兴. 清华法学. 2019(06)
[2]敌意收购的法律立场[J]. 傅穹. 中国法学. 2017(03)
[3]股东会与董事会权力构造论:以合同为进路的分析[J]. 罗培新. 政治与法律. 2016(02)
[4]论股份公司经理的经营决策权[J]. 杜昕. 山西经济管理干部学院学报. 2009(04)
博士论文
[1]董事会中心主义的法律模式建构[D]. 王亮.西南政法大学 2017
硕士论文
[1]我国股份有限公司治理结构完善研究[D]. 范桂香.华南理工大学 2018
[2]论董事会中心主义[D]. 辛晶.西南政法大学 2014
本文编号:3495869
【文章来源】:现代法学. 2020,42(04)北大核心CSSCI
【文章页数】:14 页
【部分图文】:
公司内部多层次代理构造及立法调整分工图
另一个要注意的现象是,“公司法上的决策环节”(法定决策环节)与“实务中的决策环节”(实践决策环节)可能存在较大差异———法定决策环节通常比较简化,但实践决策环节可能更加复杂。尤其是在国有公司,此点表现更为明显,企业实践中的决策环节远比公司法所设计的决策环节多元及复杂。以国有独资公司为例,对重要事项的决策,董事会在未对总经理进行授权的情况下,一般要经过以下决策环节(参见图2)。可见,重要决议事项从提案申报单位提交材料,到相关部门形成议案,再到总经理办公会算好经济账、党委会把好政治关、董事会专门委员会决策,再到董事会综合决策、国资委审批备案,至少要经过7个环节,这其中还不包括纪监委、审计、职代会(监督)、法务和风控部门进行合规审查所耗费的程序和时间。在存在授权决策的情形,这样的决策链条可能会有所缩短,决策层级下移到被授权部门即可。在实务中,尤其是国企董事会,授权现象比较混乱,从授权事项来说,董事会可能将包括融资、担保、资产或股权处置、对外捐赠或赞助、内部改革重组、行使股东权利等6类重大决策事项授予其他单位行使。授权额度一般按照资金额度或净资产比例划分。被授权主体则五花八门,可能是董事长、总经理等实体职位,也可能是授权给董事长办公会、总经理办公会或者专门委员会等虚体职位(参见表1),从而导致授权情形下如何承担责任成为严重的问题。例如,授权能否授出责任?授权给虚体机构,虚体机构是否有承担责任的能力?在笔者看来,授权行为完全可以用代理规则来解释,被授权者作为代理人,其行为后果应当由被代理人承担,因此,授权并不授出责任。但履行授权职责的代理人在其行使权利的过程中,同样应承担作为代理人的责任,因其行为不当而产生对公司的损害时,直接行为人似乎难以全部免除责任。
【参考文献】:
期刊论文
[1]重思公司共同决议行为之功能[J]. 蒋大兴. 清华法学. 2019(06)
[2]敌意收购的法律立场[J]. 傅穹. 中国法学. 2017(03)
[3]股东会与董事会权力构造论:以合同为进路的分析[J]. 罗培新. 政治与法律. 2016(02)
[4]论股份公司经理的经营决策权[J]. 杜昕. 山西经济管理干部学院学报. 2009(04)
博士论文
[1]董事会中心主义的法律模式建构[D]. 王亮.西南政法大学 2017
硕士论文
[1]我国股份有限公司治理结构完善研究[D]. 范桂香.华南理工大学 2018
[2]论董事会中心主义[D]. 辛晶.西南政法大学 2014
本文编号:3495869
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