对某光通信产品制造企业实施战略成本管理的探讨

发布时间：2020-09-21 16:46

　　本文是一篇案例研究型论文。论文在整理近年来战略成本管理研究资料的基础上,以某光通信产品制造企业(以下简称 G 企业)实施战略成本管理的实践为中心,集中探讨了 G 企业战略成本管理的实施思路和试行效果,对国有通信产品制造型企业实施战略成本管理提出独到的见解。一、论文的主要内容和观点论文主要内容由五个方面组成,分别是:战略成本管理理论综述、G 企业概况和成本管理现状、G 企业实施战略成本管理的思路、试行效果评价、结论和建议五部分。 (一)战略成本管理理论综述部分首先,对战略成本管理的概念进行了探讨。本文认为,战略成本管理是成本管理发展的高级阶段,是成本管理和战略管理的有机结合,是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革,是当代成本管理发展的必然趋势。它主要采用价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析等管理工具对企业各项成本进行战略规划,最终实现最大化地巩固和发挥企业整体竞争力的目的。其次,本文试图从战略成本管理的目标出发,构建战略成本管理的理论体系。本文将战略成本管理的目标确定为寻求成本优势。其中,“成本优势”不在于成本的“一城一池”的得失,而是着重战略的目的。与传统成本管理相比,战略成本管理具有外向性、竞争性、长期性、整体性、系统性等五大特征。在处理战略成本管理与战略管理的关系上,本文将战略成本管理定位于职能部门战略管理,并且认为它包含社会经济发展战略成本分析、企业外部环境成本分析、企业决策战略成本分析、企业生产与销售战略成本分析、企业竞争力发展战略成本分析等五个方面成本的分析和相关决策内容。本文认为战略成本管理的方法由战略定位分析、价值链分析、战略成本动因分析、战略成本管理业绩评价等四个专门方法组成。综合分析世界各国对战略成本管理的实际运用,存在着克兰菲尔德模式、罗宾·库珀模式、桑克 2 模式和日本的成本企画模式等四种运用模式。结合 G 企业的实际情况, 本文拟综合运用上述模式探讨 G 企业实施战略成本管理的思路。即总体上采取桑克模式来分析战略成本管理实施思路,在分析具体管理制度改进时,参考其他模式。 (二)G 企业概况和成本管理现状部分主要介绍 G 企业基本情况、人员构成、组织结构、主要产品及其生产工艺流程、成本管理的现状。其中,成本管理现状部分提出,G 企业成本管理存在着成本管理观念陈旧、成本管理范围狭隘、成本管理模式单一、领导对成本管理的参与度不够等四个问题。这四个问题在当今的国有企业中具有很大的代表性,实施战略成本管理有望解决这些问题。 (三)G 企业实施战略成本管理的思路部分本部分是论文的重点和核心。首先,分析了 G 企业实施战略成本管理的条件。依据美国管理会计学家罗宾·库珀和罗伯特·S·卡普兰的说法,成本系统按所能达到的功能区分,G 企业成本系统基本属于第三阶段——开发客户化的与管理相关的单立系统阶段,还不具备实施战略成本管理的条件。但是 G 企业同时实施的 ERP 项目使其成本系统提升到第四阶段——整合的成本管理和财务报告系统阶段,使 G 企业具备了实施战略成本管理的条件。其次,探讨了 G 企业实施战略成本管理的实施步骤和方法选择。认为 G 企业实施战略成本管理要分为三个步骤进行:一是建立 G 企业战略成本管理会计系统,二是选择适当的战略成本管理模式并加以实施,三是设计适当的战略成本管理业绩评价体系。最后,论文以桑克模式为主线,设计了一套 G 企业战略成本管理实施方案。该方案包括五个部分:在 ERP 系统中嵌入战略成本管理会计信息系统、运用 SWOT 分析法确定 G 企业的战略定位、电信行业及 G 企业价值链分析、战略成本动因分析、战略成本管理业绩的评价。在讨论如何在 ERP 系统中嵌入战略成本管理会计信息系统问题时,本文提出包括战略环境、战略选择、内部过程、业绩评价和激励 3 机制在内的五大数量化体系,为该系统的成功运行提供了理论支持。在战略定位分析部分,用 SWOT 分析法对 G 企业的 Strength(强势)、Weakness(弱势)、Opportunity(机会)、Threat(威胁)等进行了较为细致的分析,提出一系列具有可操作性的办法。在企业整体发展战略方面,选择低成本扩张战略,在产品别战略选择方面,根据不同产品的情况,分别选择发展战略、防卫战略、退出战略和分散战略。在价值链分析部分,论文对电信行业价值链、G 企业内部价值链及竞争对手价值链进行了比较系统的分析,从整合内外部价值链的角度,指出 G 企业应关注电信行业价值链的重大转变,寻求与电信运营商、中间商、服务商合作的机会;抓紧市场营销改革,尽快拓展产品和服务市场,建立顾客价值分析系统;在为顾客创造价值的同时实现自身的经营目标,抓紧内部价值链的改造,重组业务流程,强化质量管理,改进成本核算和管理方法;应加强竞争对手价值链的分析,注意收集资料,学习竞争对手先进合理的管理方法,汲取竞争对手失败的教训,注意和竞争对手的合作。在 G 企业战略成本动因分析部分,集中分析了 G 企业规模经济、业务范围、经验积累等三个结构性成本动因,分析了生产能力利用模
【学位单位】：西南财经大学
【学位级别】：硕士
【学位年份】：2005
【中图分类】：F279.26
【部分图文】：

企业组织结构,生产工艺流程,企业主,主要产品

－1G企业组织结构图

企业主,产品图,企业成本管理

图 2－2 G 企业主要产品图示公司各产品已分别获得信息产业部、广电部、国防通信网许可证。企业所有产品均获“ISO9001：2000 质量体系认证“ISO14001：1996 环保体系认证证书”。五、成本管理现状经调查研究发现，G 企业成本管理的现状可概括为以下几（一）成本管理观念陈旧G 企业成本管理观念非常传统，认为成本管理就是控制产成本。（二）成本管理范围狭隘企业的成本管理范围只限于生产耗费的活动。（三）成本管理模式单一

结构图,企业ERP,结构图,企业

35图 3－2 G 企业 ERP 系统的功能结构图这四大模块的功能及其关系如下：生产管理模块是整个 ERP 系统的核心。企业首先确定一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。运用计算机手段，将企业整个生产过程有机结合在一起，从而有效降低库存，提高效率。同时，将各个原本分散的生产流程自动连接，使生产流程能够前后连贯地进行。财务模块除了完成传统的会计核算工作外29，还与另外三个模块有相应的接口，能够相互集成。比如，它可将由生产活动和采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总帐和会计报表，取消了输入凭证的29G 企业实施 ERP 项目后，原来使用的金蝶财务软件将被 ERP 财务管理模块取代。

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