房地产开发成本管理探析

　　由于房地产行业利润丰厚，因此近年来投资者逐渐增多，各企业间的竞争也越来越激烈。房地产企业要想获得竞争优势，就必须实行成本领先的经营战略。因此其应运用现代化的管理手段，不断提高成本控制和管理水平，深刻理解新政策、新法规，不断创新工作方法，以适应高速发展的市场需要。
　　一、房地产成本管理的内容
　　房地产开发成本是指房地产企业在开发本文由笔耕文化传播收集整理过程中所发生的各项费用支出。其所涉及的基本内容主要包括以下几个方面：
　　（一）土地费用及建安成本
　　土地费用作为房地产开发成本中最主要的成本支出之一，主要包括土地出让金以及与此相关的税费、拆迁补偿费用等，同时其也是评价房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。在保证房地产开发项目安全与质量的前提下，控制建安成本的支出是降低成本的重要措施。
　　（二）基础及配套设施费用
　　主要包括水、电、燃气、通讯、道路、绿化以及与小区建设相配套的停车、娱乐设施及教育、商业、饮食等各种公共建筑设施。
　　（三）管理成本及其他不可预见成本
　　针对房地产开发行业建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点，对于大多数开发企业来说，仅依靠自由资金来解决资金需求是远远不够的，此时就需要通过借贷来满足资金需要，从而产生较大的资金成本。因此，选择正确的融资方式、准确核算融资费用就成为计算开发成本的关键。任何一项品牌的成功推广都离不开广告宣传，路牌广告牌、报纸杂志、网络平台、电视广告费用的支出都构成了房地产行业重要的营销成本。施工环境的不确定性、施工变更的不确定性还会导致房地产经营运行过程中产生诸多不可预见的成本。如何加强相对可控成本的核算，对合理控制开发成本、体现经营成果，将起到至关重要的作用。
　　二、房地产企业成本管理中存在的问题
　　市场经济的发展促进了房地产企业规模的扩大，同时随着商品房交易市场化不断深化，房地产企业之间的竞争也日趋激烈，而作为影响房地产企业经济效益的重要因素—成本，却没有得到众多房地产企业的足够重视。在现行的房地产企业成本管理上主要存在以下几个方面的问题：
　　（一）企业内部成本管理制度不完善
　　许多房地产企业缺乏完善的成本管理制度体系，成本管理处于粗放状态，即使有部分企业建立了成本管理制度，但在实际执行过程中却往往形同虚设，责权利不相对应，没有真正落实到公司规章制度及日常工作管理之中，达不到成本管理目标。
　　（二）成本管理意识上存在误区
　　目前大部分房地产企业还没有实行“全员、全过程、全要素、全方位”的全面成本管理，成本管理意识缺失。房地产行业正在进入精细化管理的时代，专业化分工越来越细，专业化水平越来越高，因此任何微小的成本要素都应该纳入成本管理范围。
　　（三）成本管理方法落后
　　房地产企业的成本管理主要分为事前管理、事中管理以及事后管理，传统的房地产企业只注重事中、事后管理，而忽视了创造价值最大的事前管理；另外，过程控制在企业成本控制中相对缺乏，这与现代房地产企业管理要求存在很大距离。
　　三、房地产企业成本管理的对策分析
　　（一）完善成本管理组织和控制体系
　　房地产企业应健全成本管理制度，组建成本管理组织，加强认识，落实责任，配备精良而优秀的技术管理干部和人员，组织其学习和培训，提高内部的整体素质，使成本管理工作走向科学化、规范化的管理模式。
　　具体来说，首先企业应建立一套完善的成本管理体系，明确各部门各阶段的成本管理任务。其次将内部成本管理制度落实到公司规章制度及日常工作管理之中，对各部门、岗位的人、财、物耗费实施量化标准进行考核，根据执行情况实行与之相匹配的奖罚措施，通过与各自经济利益挂钩，达到对各部门、各岗位管理控制的目的。第三在成本管理的执行过程中应不断总结、修订，使之更适应企业的成本管理目标。
　　（二）加强全员成本管理意识，对开发的项目实行全过程成本控制
　　房地产开发企业的成本管理，不能仅依赖于决策管理层，还需要每个部门、每个员工有清晰的认识，应使所有员工共同努力，树立员工的主人翁意识。房地产开发成本管理是一个系统工程，贯穿于开发项目始终，其主要有以下几个阶段：
　　1、项目策划和决策阶段
　　在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。做好市场调研工作，在充分了解市场环境、市场需求的前提下，编制投资估算形成初步的成本计划，并在此基础上进行项目成本分析、项目风险分析。
　　2、规划设计阶段成本控制
　　项目设计的优劣不仅直接影响着建设费用的多少和建设工期的长短，而且也影响项目的使用价值和投资效益，因而项目规划设计阶段是进行质量管理与成本管理最为重要的环节。一方面设计方案应实行招投标方式，选择规定功能下的低价标，在保证建筑结构安全、美观和功能要求的基础上，将工程造价作为设计方案评标的首要条件。另一方面应采用限额设计方式以保证有效的成本管理。
　　3、施工阶段成本控制
　　（1）施工单位的选择与管理。应通过建设项目招投标，选择报价合理、信誉良好、具有较强的管理能力和经济实力的承包商作为合作单位。同时在合作过程中还应加强对承包单位的管理与服务。
　　（2）施工现场签证的管理。 现场签证主要指房地产企业与承包签订工程合同后，由于工程设计变更、现场施工需要及其他可变因素导致原施工流程及合同约定的变更，是工程承包合同的补充内容。首先应明确签证各职能部门、各相关负责人的签字权限，避免结算时发生互相推诿的现象；其次应加强合同管理，避免、减少和规范现场签证；第三应加强现场签证时效性，避免签证久拖不决，为结算带来麻烦。
　　（3）设计变更管理。 设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。一方面设计变更是由设计团队整体的水平、能力、素质决定的，所以选择优秀设计团队是控制设计变更最有效的方法之一；另一方面设计变更是由房地产公司管理团队的水平、能力、素质决定的，应使公司编制的策划书、设计委托书科学、准确并具有一定的前瞻性，以更好的控制设计变更数量，从而达到控制工期和造价的目的。
　　4、竣工结算阶段
　　工程造价的合理确定是房地产企业成本管理的最终环节，在确定工程造价时，应坚持以现行的工程造价管理规定为依据，按照甲乙双方在施工合同中的约定，根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算。
　　房地产开发成本管理是一个多阶段、动态且复杂的过程，要做好房地产项目开发的成本管理就必须树立起良好的企业成本意识，建立一套完善的成本控制管理运行体系，只有这样才能在竞争及风险中立于不败之地，并为企业赢取较大的赢利空间。