浅议我国企业战略管理

卢海林 中国三峡新能源公司

关键词：企业   战略管理   对策

面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，企业必须构建适合所处宏观环境和自身发展的战略管理体系。本文针对我国企业战略管理的缺陷，尝试提出相应对策，以便做好我国企业战略管理工作，真正发挥其效能。

一、企业战略管理涵义和特征

关于企业战略管理定义的版本较多，笔者比较认可的涵义是“企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程”。其基本特征有：

（五）主导性。由于战略管理是个系统工程，涉及企业活动的各个方面，需要全体员工的参与和支持，但由于战略的全局、系统、长远性，企业中具有对战略实施所需资源进行分配权力的最高管理层应发挥主导作用，才能臻于成功。

二、我国企业战略管理现状和误区

（一）现状

自上世纪八十年代起，我国大中型企业开始推行战略管理，后在国家制定“十五”计划中把研究战略管理和战略规划往前推进了一步。

据中国发展战略学研究会调查分析，目前国内许多大型企业成立了战略管理部门，制订了发展战略。相比较而言，我国沿海地区的企业比内地的企业、竞争激烈的企业比竞争缓和的企业、技术依赖性高的企业比自然资源依赖性高的企业、上市公司比非上市公司更重视开展战略研究和战略管理。虽然战略管理在国内越来越受到重视，取得长足进步，但整体而言，仍处于初步阶段，实施效果和绩效并不明显。

近年跻身世界500强的中国企业越来越多，已超过10%。但从企业战略视角来看，大多以资源垄断和规模因素取胜，小部分企业以成本优势以及品牌价值获得认可，而核心技术和价值链因素较为鲜见。与其他世界500强企业相比，存在资源垄断难敌其核心技术、成本优势难以抗衡其品牌优势、生产能力抵挡不了其供应链管理能力的不利局面。

（二）战略管理的误区和不足

）大中华区副总裁蒋安奕认为，“有没有战略已经不再是衡量一家公司好与不好的重要标准之一，而要看战略落地和执行的效果。”据调研发现，目前只有10%的企业能让战略落地。究其原因，主要存在以下缺陷：一是战略制定与战略实施脱节。战略制定后，虽然宣布了“美好愿景”和“宏伟目标”，并广而告之（如战略上墙或制作精美宣传册），却并没有将目标进行分解，并将责任落实到人，也没有整合相关资源落实关键支持措施，同时缺乏有意识对目标实现的要素进行监控；二是战略实施的目标不统一，甚至失真。企业即使制定了明晰的战略，但是随着管理层级增加，在企业内部传递失真现象就越来越严重。企业的中层干部和基层员工，甚至部分高管人员对公司战略的理解都有各自不同的“版本”，战略的执行者们对自己到底该做什么，该为自己设定什么样的目标与计划来支持“宏伟目标”，可能从来没有认真地思考，或者按自己的不同理解来执行。这样的直接后果是企业内部员工的行动与战略方向不一致，难以形成合力，从而阻碍着整个企业战略目标的实现；三是缺乏实现绩效目标的动力，执行力不尽人意。没有将企业战略通过适当的组织架构分解落实到人，为每一位员工设定个人的绩效目标，也没有建立有效的日常指导、考核的机制，导致企业缺乏一个业绩目标实施的监控与约束机制，同时加上薪酬等激励机制没有和员工个人的业绩挂钩，员工缺乏实现业绩目标的动力。当目标没有实现时，却又互相推诿责任。

三、我国企业战略管理对策思考

战略问题是现代企业及其管理者必须研究和思考的首要问题。企业战略管理符合关注竞争环境、关注发展未来的现代管理要求，战略导向是企业管理的总趋势。世界新经济和全球化浪潮的到来，标志着现代企业进入了一个战略制胜的时代。我国企业要持续成长和发展，并在全球化竞争中获得一席之地甚至胜出，制定并实施好自身的发展战略比任何时候都显得迫切和重要。

（一）树立战略思想，做好战略谋划和战略制定工作。

波特），因此需坐怀不乱”。

4、战略作为系统工程，要保证其连续性——战略可以并且应该“与时俱进”，但战略的核心价值主张及方向不可轻易变更。否则，再周密的实施策略也无济于事。

5、制定战略时，充分利用战略分析工具，在对国内外环境、行业发展状况、目标市场和竟争对手情况进行详尽调研和分析预测的基础上，根据自身的资源条件和管理状况，按照远虚近实的原则，合理制定明确的发展战略，并按照弹性原则能适时动态调整。

（二）狠抓战略实施，保障战略落地和发挥效能。

2、针对既定战略完善企业的组织架构，并明确岗位职责和对应流程，达到协同。一是除了学习和宣传战略，企业最重要的是调整组织机构和组织形式，使其与战略相吻合并促进主业与战略融合；二是将战略目标分解为个人的责任，上下同欲，步调一致；三是战略目标应该成为绩效考核的主要内容，根据战略和企业运营特征，建立与战略相适应的科学的激励和约束机制，发挥员工的积极性和能动性，推动战略落地和获得成功。

3、对战略的发展进程进行评估和动态监控，并建立战略实施策略的动态调整机制。充分运用现代信息化手段加强对战略执行的评估和监控，并根据战略目标分解任务分阶段对战略实施行为进行监控和反馈，确保目标实现或有效调整。

（三）完善战略管理体系，正确处理战略几个重要关系。

战略管理体系是一个PDCA（规划、实施、检查、反馈）的闭环管理体系，也是一种动态的管理过程体系，不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，还需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理。应处理好以下几个关键关系：

1、处理好制定战略规划与组织实施的关系。制定适用且明晰的战略固然重要，但组织实施更为重要。切忌企业战略和实施两层皮的现象，应将战略的研究、制定与组织实施有机结合、统一。

2、处理好战略借鉴与创新的关系。企业战略管理注意学习和借鉴其他企业成功的经验，也要注意吸取其他企业失败的教训，以免重蹈覆辙。但须知无论多么成功的企业战略模式，都不能照搬照套，否则可能是东施效颦。任何成功的企业战略，都只能是借鉴基础上的自我创新、自我发展。

3、处理好技术研究与管理研究的关系。有研究表明，企业发展的50％依靠技术，而技术发挥的程度的80％取决于管理。所以在高度重视技术进步的同时，应充分重视包括战略管理在内的企业管理，并把两者紧密地结合起来，克服重技术轻管理或重管理轻技术的不良倾向。

（四）创造核心技术，培育名优品牌，奉行“高价值”战略。

企业高价值主要来自于自身拥有的核心技术、品牌效应和卓越的管理能力。而核心技术和名优品牌成为市场利器，谁拥有鹤立鸡群的能力，谁就可能取得市场的竞争优势。我国企业大多不掌握核心技术，没拥有名优品牌，但要在国际化的大环境中成功实施发展战略，做到基业常青，则必须掌握核心技术，注重塑造品牌形象，形成独特的企业核心竞争力。

目前管理创新大大落后于技术、产品和工艺创新。我们宣扬的是19世纪发明的管理哲学，采用的是20世纪中期的管理流程，而运用的高新技术则是来源于新生的21世纪。

而管理创新一般具有超强的价值，目标是建立能够持续进行“无外伤”自我调整的组织，就如人体的自适应系统一样。管理方面的重大进步，为企业带来持续的核心竞争优势。如通用的科研管理、杜邦的资金预算管理、宝洁的无形资产管理、丰田的全员智慧管理和维萨的组织创新等都在阶段性为其企业带来优势。

我国企业在管理创新的浪潮中，应迎头赶超，促成战略跃升。

参考文献：

[1]蓝海林，张平．战略管理：中国情形下的企业战略行为[M]．机械工业出版社, 2012．

[2]王晓飞，，胡保玲.企业战略管理课程体系构建问题探讨[J].中国市场，2010（26）

[3]加里. 哈默，比尔.布林．管理的未来[M]．中信出版社，2012